Incertidumbre: condición inherente a los proyectos

No puedes eliminar la incertidumbre. Pero sí decidir cómo encararla y qué impacto tendrá en las decisiones y resultados de tu proyecto.

Cuando planificas tu proyecto, ¿cuánta certeza crees realmente que estás comprando?

Es una pregunta incómoda, porque pone en evidencia una expectativa que rara vez explicitamos: que el proyecto debería darnos alguna garantía de lo que va a ocurrir después. Que si hacemos bien el trabajo, los resultados en el mundo real deberían responder razonablemente a lo que imaginamos.

Sin embargo, esa expectativa convive con una realidad menos confortable: los proyectos existen precisamente porque no sabemos cómo llegar a ese resultado. Y, aun llegando, tampoco sabemos con certeza qué pasará al explotar esos resultados.

Aun así, insistimos. Planificamos, estimamos, hasta comprometemos fechas y costos. Actuamos como si todo eso pudiera reducir la incertidumbre a un nivel manejable… o, al menos, tolerable.

El problema no es hacerlo, sino creer que eso alcanza.

Porque cuando esa ilusión de certeza se instala, empieza a distorsionar decisiones, expectativas y comportamientos. La manera en que entendemos y encaramos la incertidumbre impregna nuestra gestión del proyecto. 

Breve reseña del dominio

El dominio de desempeño de Incertidumbre del PMBOK 8 aborda una condición inherente a todo proyecto: la imposibilidad de conocer con certeza lo que ocurrirá. No se trata solo de riesgos identificables. Incluye ambigüedad, complejidad y variabilidad.

En ese contexto, el dominio reconoce que parte de la incertidumbre puede formularse como riesgos y oportunidades. Son eventos o condiciones específicas que, de ocurrir, impactan positiva o negativamente en el proyecto. Sin embargo, resalta que existe un espacio de incertidumbre que no puede anticiparse específicamente.

En lugar de fomentar la búsqueda del control total, el dominio promueve el desarrollo de capacidades para lidiar con esta realidad. Esto incluye identificar y analizar riesgos y oportunidades, definir respuestas, asignar reservas de tiempo y costo, y monitorear continuamente lo que va ocurriendo para ajustar el curso del proyecto.

También plantea que gestionar la incertidumbre implica tomar decisiones de compromiso. Mitigar ciertos eventos puede requerir mayor inversión o duración, lo que obliga a balancear objetivos que muchas veces compiten entre sí.

Finalmente, el dominio destaca que no se trata solo de aplicar técnicas. La forma en que las personas interpretan y enfrentan la incertidumbre influye directamente en las decisiones y en la evolución del proyecto.

Síntomas y diagnóstico

El PMBOK plantea que la incertidumbre es una condición permanente. Sin embargo, en la práctica actuamos como si debiera desaparecer.

Antes de iniciar un proyecto, el análisis de factibilidad suele apoyarse más en supuestos optimistas que en una exploración real de lo incierto. Damos por hecho que los beneficios ocurrirán como nos imaginamos. Así, subestimamos la incertidumbre justamente donde más impacta: en el vínculo entre lo que el proyecto entrega y el beneficio de su usufructo.

Durante la ejecución, los planes —representaciones de futuros inciertos— se interpretan como compromisos firmes. Entonces, los desvíos se leen como fallas, cuando muchas veces son la manifestación de lo imprevisible.

A la vez, se exige previsibilidad sin aceptar el costo o el tiempo necesarios para conseguirla. Y aunque se identifiquen riesgos, el día a día del proyecto absorbe la atención del equipo y su seguimiento queda relegado hasta que algo ocurre.

También es frecuente aplicar técnicas de gestión de riesgos para cumplir con exigencias metodológicas: se identifican y documentan, pero sin compromiso real con su uso. Parte es formalismo, parte es falta de tiempo.

En el fondo, no es solo gestionar riesgos: es entender e influir en cómo las personas se posicionan frente a ellos.

Profundización de las tensiones

Las prácticas del PMBOK son claras, pero su aplicación queda atravesada por tensiones difíciles de resolver en el terreno.

Una de las más visibles es la discusión sobre reservas. Aunque se plantean como necesarias para enfrentar la incertidumbre, la dirección suele cuestionarlas por excesivas, mientras que el equipo las considera indispensables. No hay cálculo que cierre esta discusión: decide quien tiene más poder.

También aparece ambigüedad al interpretar los desvíos. Cuando el proyecto se aparta del plan, no siempre es evidente si se trata de riesgos que se materializaron, oportunidades mal aprovechadas o problemas de desempeño. Esta falta de claridad habilita lecturas defensivas y discusiones estériles.

Otra tensión relevante es operativa: aunque se haya trabajado sobre riesgos y respuestas, el día a día del proyecto absorbe la atención y esfuerzo del equipo. Lo planificado respecto de la incertidumbre queda relegado hasta que algo irrumpe y obliga a retomarlo.

Por último, está la tensión vinculada a la exposición profesional. Frente a resultados adversos, es frecuente intentar demostrar que “todo se hizo bien” y que lo ocurrido era inevitable. Sin embargo, esta postura debilita la confianza, porque desplaza el foco desde la gestión hacia la justificación.

Gestionar aun sin garantías

Gestionar frente a la incertidumbre implica actuar sin garantías. Y para hacerlo de manera profesional no alcanzan la voluntad, la experiencia o la confianza del equipo. Hace falta una forma de trabajo que pueda aprenderse, practicarse y mejorarse con el tiempo.

A veces parece asumirse que la principal contribución del liderazgo consiste en generar confianza: “somos un equipo y resolveremos lo que aparezca”. Esa actitud puede ser valiosa, pero no reemplaza la necesidad de contar con prácticas concretas para identificar, analizar, decidir e impulsar acciones frente a situaciones inciertas.

Porque la incertidumbre no desaparece por convicción. Para actuar frente a ella hace falta algo más que discursos: hace falta una práctica consistente de gestión.

Contribución de P4Mf

Frente a este escenario, el aporte de P4Mf no está en agregar más técnicas, sino en ayudar a hacer efectivo el operar en condiciones de incertidumbre.

En primer lugar, permite sostener la distinción entre gestionar personas y gestionar los asuntos que afectan su desempeño. Esto es clave cuando se trata de influir en actitudes frente a la incertidumbre, sin caer en juicios personales.

Además, el estructurar el trabajo en torno a roles y conversaciones, facilita que la incertidumbre no quede encapsulada en un momento inicial. Los eventos y artefactos de P4Mf impulsan que el tratamiento de lo incierto se mantenga vivo a lo largo del proyecto. No como un informe, sino como parte del operar cotidiano.

P4Mf también ayuda a dar visibilidad al trabajo profesional sobre la incertidumbre. No se trata de defender decisiones a posteriori, sino de mostrar —mientras el proyecto ocurre— cómo se identifican, analizan y gestionan los factores inciertos.

Finalmente, introduce una forma de abordar las tensiones sin negarlas. En lugar de buscar resolverlas definitivamente, propone hacerlas explícitas y gestionarlas como parte del proyecto.

Conclusiones

La incertidumbre no es un problema del proyecto. Es el contexto en el que el proyecto existe.

El PMBOK lo plantea con claridad: no se trata de eliminarla, sino de desarrollar capacidades para lidiar con ella. Sin embargo, en la práctica seguimos buscando certezas que el proyecto no puede dar, interpretando planes como compromisos firmes y tratando los desvíos como fallas evitables.

En ese camino, las técnicas ayudan, pero no alcanzan. Porque buena parte de las dificultades no están en la identificación de riesgos, sino en cómo las personas —desde distintos roles— se posicionan frente a lo incierto, negocian sus implicancias y toman decisiones bajo presión.

Por eso, más que aspirar a tener razón cuando algo sale mal, el desafío es otro: sostener un trabajo profesional sobre la incertidumbre que sea visible, consistente y creíble a lo largo del proyecto.

No para evitar que algunas cosas salgan mal —porque eso va a pasar—, sino para que haya suficientes cosas que salgan bien como para compensarlo.

No me aceptes. Discurre. En el proyecto que tienes por delante, ¿cómo estás tratando la incertidumbre?