El proyecto depende de otros trabajos

El Project Work no trata solo de ejecutar tareas. Trata de operar entre sistemas con lógicas distintas y tensiones inevitables.

Cuando tu proyecto depende de trabajos que no controlas, ¿te haces cargo… o esperas que los otros cumplan?

Este artículo forma parte de una serie en la que observo los Dominios de Desempeño del PMBOK 8 desde la perspectiva de la Arquitectura del Operar. El estándar aporta conceptos valiosos para comprender y gestionar el trabajo de los proyectos. Sin embargo, al contrastarlo con el operar real de las organizaciones, aparecen tensiones que no siempre son evidentes.

Ahora exploro el dominio “Project Work” para analizar qué ocurre cuando se enfrenta con la dinámica concreta del operar: múltiples sistemas interactuando, con lógicas propias, donde sostener el flujo del trabajo es más desafiante que ejecutarlo.

Un caso para entender el operar

Alcance y participantes

Participé como gerente de proyecto para la modernización tecnológica en un gran banco de Argentina. El proyecto integraba múltiples frentes: provisión e instalación de equipamiento en varios edificios, desarrollo e implantación de la aplicación principal, capacitación técnica, adecuación de infraestructura y puesta en marcha progresiva de servicios de soporte.

Del lado del cliente, un gerente reportaba a la dirección, apoyado por responsables de diversas áreas. Del lado del ejecutante, yo reportaba al gerente de servicios profesionales y articulaba con responsables funcionales y un subcontratista a cargo de la aplicación.

Todo se cruzaba

Cada área operaba con sus propios procesos, prioridades y restricciones. Los incidentes eran inevitables: malentendidos, demoras, desajustes. Lo relevante no era que ocurrieran, sino que no se detenían donde surgían. Los desvíos se propagaban entre áreas y cruzaban la frontera entre proveedor y cliente.

La gestión cotidiana consistía en sostener esa dinámica: mantener visibilidad, encauzar acciones correctivas y ajustar planes para volver viable lo que había dejado de serlo.

En ese contexto, un marco de trabajo compartido no era accesorio. Sin acuerdos sobre interacción, escalamiento y decisiones, el proyecto resultaba impracticable.

Esto muestra que el “Project Work” no se trata solo de ejecutar tareas, sino de sostener el operar entre sistemas que ya existen y permanecerán después del proyecto.

Caras del operar

El caso tenía dos caras: la del ejecutante y la del cliente. De allí emergían dos tensiones principales: el significado del valor y el alineamiento del marco de trabajo.

Significado del valor

Para mi organización, el proyecto era un producto. El valor se medía en rentabilidad, flujo de caja y satisfacción del cliente. Mientras el PMBOK 8 enfatiza el valor para el cliente, mi organización me pedía foco en costos, contrato y facturación.

Para el cliente, en cambio, el proyecto era un agente de cambio. El valor no estaba en los entregables, sino en modernizar su operar para cumplir su misión a menor costo.

Ambos hablaban de “valor”, pero desde lógicas distintas, que no siempre convergen.

El PMBOK 8 propone alinear el Project Work con el ritmo del negocio. Pero ¿de cuál negocio? ¿El del proveedor o el del cliente?

No es trivial. Define el equilibrio del gerente de proyecto, presionado por cierres fiscales de un lado y ventanas de oportunidad del otro. Si cada uno se enfocara estrictamente en su propio valor, la tensión se tornaría casi inmanejable.

Alineamiento de marcos de trabajo

Ni mi contraparte ni yo éramos una especie de MINI-CEO. Las áreas involucradas tenían sus propias líneas de reporte y métodos. No esperábamos ausencia de inconvenientes; el problema era que las dependencias no estaban gobernadas y las interacciones no eran claras.

Que cada sector hiciera “lo suyo” no alcanzaba. Se necesitaba coordinación efectiva entre lo que cada uno hacía y aquello de lo que dependía o que dependía de él. Y no podíamos confiar en que esa coordinación surgiera sola.

El meollo del operar y su respuesta

Las tensiones no son laterales: afectan el corazón del operar. La lógica de “yo hice lo mío” no sostiene un flujo continuo. Cada uno necesita entender cómo encaja su trabajo con el anterior y el siguiente, y contribuir a que ese encaje funcione.

El operar no es la suma de tareas, sino la continuidad de relaciones en acción. Y esa continuidad no surge sola: necesita ser sostenida.

Comencé por mi organización, formando un equipo central de dirección que me reportaba funcionalmente. Acordamos un marco de trabajo: roles, artefactos y sesiones. Fue el embrión de P4Mf.

Cuando el cliente formó su equipo, adoptó parte de ese marco. Esto ayudó a gestionar tensiones entre sectores, dentro de cada organización y entre ellas.

Así se sostuvo el operar: no evitando incidentes, sino creando un andamiaje para tratarlos. Ese marco organizaba interacciones, hacía visibles dependencias y desvíos, y empujaba a intervenir. Sin necesidad de control constante, inducía el comportamiento que el operar requería.

Aprendizaje organizacional

El PMBOK 8 plantea que el proyecto no solo entrega valor de negocio, sino que genera datos y conocimientos para la organización. Así, cada proyecto contribuye a mejorar el operar futuro.

Es un buen objetivo. Pero el gerente de proyecto no controla esos procesos de aprendizaje, que ocurren en ámbitos fuera de su autoridad.

Dado el contexto ya descrito, ¿cuánto puede esperarse de él en este plano? En mi experiencia, lo razonable es que contribuya a iniciativas corporativas específicas que recojan ese aprendizaje a nivel organizacional, sin cargarlo sobre cada proyecto individual.

Conclusión

El Project Work no se agota en ejecutar tareas ni en cumplir un plan. Su desafío es sostener el operar en contextos de múltiples interdependencias, lógicas diversas y desvíos inevitables.

Esto implica reconocer tensiones: en el valor, en los marcos de trabajo y en los límites de la autoridad. Ningún marco las resuelve por sí solo, pero puede hacerlas visibles y tratables.

Desde esta perspectiva, el Project Work, además de ser un dominio de ejecución, es un dominio de sostén del operar.

No me aceptes. Discurre. Cuando gestionas un proyecto, ¿cuánto estás ejecutando un plan… y cuánto haciendo posible que el operar no se detenga?