Más allá de los dominios

Entender los dominios no alcanza. Lo que hacemos con ellos depende de cómo nos posicionamos frente al mundo en el que trabajamos.

Cada proyecto tiene su objetivo, cada actividad su método, pero ¿qué nos mueve a usarlos de verdad?

Como cierre de este ciclo sobre dominios de desempeño te propongo mirar el conjunto desde otro lugar.

A lo largo del ciclo recorrimos cómo los dominios encaran ocho facetas de la gestión de proyectos. Ojalá hayas encontrado ideas útiles, pero puede quedarte una pregunta abierta: ¿qué hacer con todo eso?

No busco responder por ti. Busco evidenciar algo previo: que el uso real de lo que viste no depende solo de entenderlo, sino de cómo te posicionas frente al mundo en el que trabajas.

Perspectiva de observación

Después de recorrer los dominios, puede quedar la sensación de haber entendido. Pero entender no necesariamente cambia cómo operas.

Los dominios como focos de atención

Los dominios de desempeño del PMBOK 8 no son recetas ni procedimientos a seguir. Son, más bien, focos que iluminan aspectos del trabajo que suelen pasar desapercibidos si no se los busca de manera deliberada.

Cada dominio agrupa un tipo de circunstancias que aparecen en el operar de un proyecto. No dicen qué hacer paso a paso, sino qué conviene observar y cómo analizarlo. A partir de ahí, cada uno desarrolla sus propias formas de intervenir.

En ese sentido, estudiar los dominios no es acumular conocimiento para repetirlo. Es ampliar nuestra capacidad de ver lo que antes no apreciábamos o nos resultaba confuso. Y eso, en principio, debería impactar en cómo trabajamos. Pero esa relación no es automática.

Cuando saber no alcanza

Podrías pensar que, una vez entendido el enfoque, alcanza con aplicarlo. Que es cuestión de conocimiento y, con el tiempo, de experiencia.

Sin embargo, todos hemos visto personas con conocimiento y experiencia que no logran aplicar lo que saben cuando lo necesitan. O que directamente lo dejan de lado.

Entonces aparece una pregunta incómoda: ¿qué más hace falta?

Algo menos técnico y más difícil de precisar: la disposición a usar lo que sabes, incluso cuando no es lo más fácil ni lo más inmediato.

Y ahí el problema cambia de lugar. Ya no está en el conocimiento ni en la experiencia, sino en decidir si vale la pena hacer el esfuerzo de operar de otra manera.

Esa decisión no ocurre en el vacío. Depende de cómo cada uno entiende el mundo en el que trabaja y el lugar que cree ocupar dentro de él.

No hay una única forma de verlo. Existen posturas distintas —a veces compatibles, a veces en tensión— sobre qué es el trabajo, qué papel cumplen las organizaciones y qué sentido tiene hacer bien lo que hacemos.

Diversas miradas

Te propongo detenernos un momento en algunas de esas miradas. Lo que sigue no es un desarrollo de esas teorías, sino una síntesis breve que ayude a reconocer nuestra propia forma de ver.

• Milton Friedman: sostiene que la responsabilidad principal de la empresa es generar beneficios para sus accionistas, dentro de las reglas del mercado. El sistema económico se organiza en gran medida alrededor de ese objetivo.
• Edward Freeman: plantea que las organizaciones deben crear valor para todos los interesados (stakeholders), no solo para los accionistas, equilibrando intereses diversos.
• Peter Drucker: considera a la empresa como una institución social, donde la gestión implica responsabilidad y contribución al funcionamiento de la sociedad.
• Karl Marx: analiza el trabajo en el capitalismo como potencialmente alienante, donde el trabajador puede perder conexión con el sentido de lo que produce.
• Amartya Sen: propone evaluar los sistemas por su capacidad de ampliar las libertades y posibilidades reales de las personas.
• Daniel Pink: describe la motivación como impulsada por autonomía, maestría y propósito, más allá de incentivos externos.
• Herbert Simon: introduce la idea de racionalidad limitada, donde las decisiones están condicionadas por información incompleta y contexto.

¿Qué haces con todo esto?

Te presenté esa reseña de opiniones como sustento de que hay múltiples formas de entender el mundo en que ocurren nuestros proyectos. Entonces, podemos encontrar distintos sentidos a nuestra contribución en ellos. No alcanza con entender métodos.

Desde dónde miras

No se trata de técnicas ni de herramientas. Se trata de algo previo: desde dónde miras el mundo en el que trabajas.

Si lo ves como un sistema que concentra poder y utiliza el esfuerzo de muchos para el beneficio de pocos, hay una pregunta inevitable: ¿para qué volverte más efectivo dentro de ese sistema?

Si, aun con sus defectos, ves que ese sistema ha permitido mejoras reales, la pregunta cambia: ¿por qué no aplicar mejor lo que ya sabes para contribuir a que funcione mejor?

Y si no tienes una posición clara —si dudas, si oscilas— la incomodidad es otra: ¿desde qué criterio decides, en el día a día, qué vale la pena hacer cada vez mejor y qué no?

No necesitas resolverlo en abstracto. Pero sí reconocer que ya estás respondiendo, todos los días, con lo que haces.

Cuando decides no mirar

Aquí suele aparecer la salida fácil: no pensar demasiado. Decir que “todo es relativo”. O separar lo que sabes de lo que haces, como si no tuvieran relación.

Tendemos a sostener la historia que ya nos contamos sobre el mundo, incluso cuando lo que aprendemos la pone en tensión. Ajustamos, reinterpretamos o dejamos de lado lo que no encaja.

Entonces pasa algo curioso: puedes entender perfectamente los dominios, incluso coincidir con ellos, y aun así no cambiar nada en tu forma de operar. No porque no sepas cómo, sino porque no encuentras razones suficientes para hacerlo.

Por eso, si hay un siguiente paso, no es un plan. Es mirar si lo que leíste encaja —o choca— con tu forma de ver el mundo. No para resolverlo definitivamente, sino para hacer explícita tu inclinación. De ahí puede salir todo lo demás.

No se trata de resolverlo ahora. Pero si este ciclo te dejó algo, tal vez fue haber identificado aspectos que no puedes dejar de ver.

Qué más mirar

Hasta aquí diríamos que nuestra disposición a aplicar lo que sabemos depende, en parte, de cómo interpretamos el sistema en el que trabajamos. Sin embargo, en el momento concreto del trabajo también influye algo más inmediato: cómo nos relacionamos personalmente con eso que hacemos.

Cuando encontramos interés, sentido o incluso disfrute en la tarea, solemos involucrarnos mejor, sostener más la atención y sacar mejor provecho de lo que sabemos. Y eso no depende solo de ideas sobre el mundo, sino también de motivaciones mucho más personales.

Entender cómo esto aparece en uno mismo y en los demás —en el entusiasmo, el compromiso o la apatía— también forma parte de gestionar.

Conclusiones

Los dominios no te dicen qué hacer. Te ayudan a ver. Pero ver no garantiza actuar.

Entre lo que comprendes y lo que haces hay algo menos evidente: tu disposición a intervenir, tu forma de entender el entorno y el sentido que le das a tu trabajo.

No hay una única manera de verlo. Tampoco una respuesta “correcta”.

Lo que sí parece claro es que, sin revisar cómo te posicionas frente a ese entorno, todo esto tiende a quedar en el plano de las ideas.

Tal vez este ciclo valga no por haber recorrido los dominios, sino por lo que deja abierto. Más que cerrarlo ahora, importa no dejar de mirarlo.

No me aceptes. Discurre. Cuando un proyecto te acorrala en una disyuntiva, ¿qué te impulsa a decidir como decides?