Tensiones en el enfoque del trabajo

El enfoque no falla solo por mala elección. Muchas veces se rompe cuando intenta sostenerse en el operar real.

Para decidir el enfoque de un proyecto, ¿en qué piensas realmente?

En muchos casos, esa decisión no se toma cuando el proyecto comienza, sino antes. Durante la preventa, en ese momento donde hay que competir, cerrar números y mostrar que lo que propones es viable.

Ahí se habla de tiempos, costos… y también, de manera más o menos explícita, de una forma de trabajar.

El problema es que esa forma de trabajar no siempre nace de lo que conviene para ejecutar el proyecto, sino de lo que aumente la probabilidad de ganar el negocio.

Después, cuando el proyecto empieza a operar, aparece otra realidad. El trabajo se cruza con lo no controlado. Surgen aspectos imprevistos o imprevisibles. Y el enfoque que parecía razonable empieza a mostrar tensiones.

Porque lo que está en juego no es solo cómo planificas, sino cómo te sostienes cuando lo planificado resulta poco aplicable o insuficiente.

De eso trata este dominio. Y, sobre todo, de qué pasa cuando intentas llevarlo al día a día del proyecto.

Breve reseña de este dominio

El PMBOK 8 plantea que no existe una única forma válida de desarrollar un proyecto. El enfoque —predictivo, adaptativo o una combinación— debe definirse según el contexto, la incertidumbre y la naturaleza del producto.

Este dominio presenta conceptos clave para organizar el trabajo: ciclo de vida, secuencia de actividades, cadencia de entrega y puntos de validación. Busca habilitar la generación progresiva de valor, con instancias para verificar resultados y ajustar el trabajo.

El estándar enfatiza que estas decisiones no son estáticas. El enfoque y el ciclo de vida deben revisarse a medida que el proyecto avanza, incorporando aprendizaje y respondiendo a cambios.

En síntesis, propone adaptación, pero deja abierto cómo sostener esas intenciones en el día a día.

Síntomas y diagnóstico

En muchos proyectos, el enfoque de desarrollo y el ciclo de vida quedan definidos antes de que el proyecto empiece a operar, y luego se sostienen sin mayor revisión.

Durante la preventa, en un contexto de competencia, se fijan tiempos, costos y formas de trabajo que resulten viables y atractivas. Eso condiciona el enfoque que luego deberá sostenerse en la ejecución.

El problema aparece cuando el proyecto comienza a operar.

El plan, que parecía sólido, empieza a cruzarse con situaciones fuera de control: dependencias técnicas, decisiones del cliente, restricciones operativas y más. En la práctica, esto genera desvíos que se propagan entre áreas.

En paralelo, el trabajo revela aspectos no previstos: detalles en tecnologías nuevas, diferencias entre entornos, interacciones entre equipos. Con ciclos de vida pensados para cumplir, sin espacios para aprender y reaccionar, las presiones crecen.

Entonces aparecen decisiones para “ganar tiempo”: poner trabajo en paralelo, evitar pruebas, avanzar con supuestos no validados. En tu experiencia, ¿no se vuelven en contra del proyecto la mayoría de estos intentos?

Por otra parte, el involucramiento de terceros agrega lo suyo. Las subcontrataciones suelen no definir con claridad frecuencia, forma y profundidad de las interacciones. Durante la ejecución, cada parte trabaja a su manera, y esto evoluciona —o se bloquea— según poder y urgencia.

El resultado es conocido: tensiones, sobrecostos, incumplimientos y una sensación persistente de que el enfoque no termina de cerrar.

Cuando el enfoque no alcanza

En muchos casos, el problema no es la elección del enfoque, sino que no se refleja en el trabajo real y quede opacado por prácticas habituales de los equipos

Definir el enfoque y el ciclo de vida al inicio parece suficiente, pero el devenir exige revisarlo. En lo planeable emergen situaciones que requieren iteraciones adaptativas. Y lo que se encaró de forma adaptativa, si se vuelve reiterativo, debería resolverse de manera más predecible.

El aprendizaje que promueve el PMBOK 8 rara vez aparece estructurado en los planes. Surge de choques: entre equipos, supuestos y modos de trabajo. Así, agrega costo y tiempo.

Respecto del riesgo, la tendencia es gestionarlo como algo a mitigar, en lugar de usarlo para definir cómo avanzar. Más aun, lo incierto suele enfrentarse en paralelo, en lugar de aislarlo, probarlo y luego generalizar.

A todo esto, el enfoque comprometido en la propuesta comercial se vuelve difícil de ajustar. Cambiarlo se percibe como desviación, no como parte natural del proyecto.

En definitiva, el enfoque queda declarado, pero no gestionado. Y el ciclo de vida deja de ser un diseño del flujo de trabajo para transformarse en una secuencia que se intenta cumplir, aun cuando no se sostenga en el operar real.

Esto que vienes leyendo, ¿se parece a tu experiencia real o te resulta una colección de impericias poco frecuentes?

Contribución de P4Mf

Desde P4Mf, el enfoque de desarrollo y el ciclo de vida no se tratan como una definición inicial de cada proyecto, sino como partes del sistema de trabajo que surge del operar de la organización ejecutante.

La discusión sobre cómo trabajar no queda en la preventa ni en el plan. Se la lleva a las Pracis, donde se acuerda la forma de ejecutar: secuencia de actividades, interacción entre partes y espacios de seguimiento.

Esto permite algo clave: que el enfoque deje de ser implícito.

En las Pracis se define cómo abordar lo incierto: qué probar primero, dónde conviene aprender antes de escalar, cómo integrar trabajos de distinta naturaleza. Los riesgos se gestionan con el artefacto Eventualidades, y lo impracticable con Aitems.

También se hace visible la interacción con terceros: nivel de coordinación, frecuencia y reglas. No queda librado a la costumbre ni a la urgencia.

Y, sobre todo, se habilita la revisión. Las Sesiones de Sincronización permiten contrastar lo acordado con lo que ocurre, y ajustar el enfoque sin generar desorden.

Así, el enfoque deja de ser una promesa inicial y pasa a ser una práctica sostenida. No elimina la incertidumbre, pero permite operar dentro de ella con mayor coherencia.

Conclusión

El PMBOK 8 plantea algo indiscutible: el enfoque y el ciclo de vida deben adaptarse a la naturaleza del trabajo y revisarse a medida que el proyecto avanza.

El problema no está en esa idea. Está en llevarla al operar.

Cuando el enfoque queda definido en la preventa y no se revisa, se transforma en una referencia estática. Algo que se intenta cumplir, aun cuando el proyecto muestre otra cosa.

Ahí empiezan las tensiones: retrabajos, desalineamientos, conflictos con terceros, decisiones apuradas para “ganar tiempo” que terminan costando más.

Desde P4Mf, la diferencia no está en elegir mejor el enfoque, sino en sostenerlo como parte del sistema de trabajo. Hacerlo visible, discutirlo, ajustarlo. Integrarlo en cómo se trabaja, no solo en cómo se declara.

Requiere atención, acuerdos y disciplina, pero cambia algo de fondo. El enfoque deja de ser una promesa inicial… y pasa a ser una práctica que acompaña al proyecto mientras ocurre.

No me aceptes. Discurre. ¿En tus proyectos, el enfoque guía el trabajo… o es engullido por el trabajo?