¿Qué dejas fuera al intentar mejorar?

Cada día compensas pequeñas fricciones para que el trabajo siga avanzando. ¿Y si muchas no fueran inevitables?

Cuando la organización no alcanza el desempeño buscado, ¿cómo reaccionamos?

Habitualmente buscamos errores, corregimos procesos, incorporamos herramientas, revisamos responsabilidades o reforzamos el liderazgo. Estas acciones pueden ser necesarias. Sin embargo, después de implantarlas, muchas organizaciones continúan conviviendo con las mismas demoras, fricciones y dificultades de coordinación.

¿Estaremos observando el problema desde una perspectiva limitada?

En este artículo propongo mirar el operar cotidiano desde otro lugar. No para reemplazar las formas habituales de gestionar, sino para visibilizar aspectos difusos que sostienen el flujo de ese operar.

Tal vez descubramos que una parte importante de los escollos en ese flujo no proviene de las personas, de la tecnología o de los procesos en sí, sino de la forma en que todos esos elementos consiguen —o no— integrarse.

El problema no es la ausencia de un operar

Tal vez te preguntes si tu organización cuenta con una Arquitectura del Operar. Sin embargo, si no la tuviera, simplemente no operaría.

Cuando hablo de Arquitectura del Operar no me refiero a un organigrama ni a un manual de procesos. Me refiero al conjunto real de relaciones, coordinaciones, dependencias y acuerdos que permiten que el trabajo avance día tras día.

El problema no es que no exista esa arquitectura. Es que gran parte de ella suele ser tácita, fragmentaria, informal, dependiente de personas específicas y escasamente explicitada.

En consecuencia, en las organizaciones suele no existir una comprensión suficientemente explícita, compartida y, sobre todo, interoperable de cómo sostienen realmente ese operar.

Lo que está definido oficialmente no siempre coincide con lo que ocurre en la práctica. Y lo que realmente permite que el trabajo avance rara vez está documentado como para servir de referencia efectiva.

Cuando aparecen demoras, bloqueos o desempeños insuficientes, las reacciones suelen concentrarse en los aspectos más visibles para quien las observa:

1. Los responsables operativos tienden a enfocarse en errores, incumplimientos, problemas de proceso o limitaciones de los sistemas.
2. Los especialistas suelen buscar mejoras técnicas, rediseños, automatizaciones o nuevas herramientas.
3. Quienes ocupan posiciones de liderazgo ponen el énfasis en el rumbo, los objetivos y el alineamiento de las personas.

Todas estas miradas son válidas y necesarias. Sin embargo, cada una observa la situación desde una perspectiva diferente.

Sin embargo, estas diferentes apreciaciones comparten una debilidad: pocas veces prestan una atención sostenida sobre la arquitectura que hace posible el operar. No tienden naturalmente a observar cómo se coordinan las actividades, cómo se sostienen las dependencias o cómo circula realmente el trabajo entre sectores.

Mi punto no es que las preocupaciones habituales estén equivocadas. El problema aparece cuando cada nivel de gestión atiende solamente aquello que considera prioritario y nadie asume la responsabilidad de comprender y mejorar la arquitectura que sostiene el conjunto.

Cuando la fricción se percibe como inevitable

Reconocer esta situación no es sencillo. Muchos problemas operativos permanecen invisibles, naturalizados o subestimados, aun cuando afectan de manera recurrente el desempeño organizacional. En esas condiciones, difícilmente se perciba la necesidad de un marco de trabajo compartido.

En consecuencia, las organizaciones suelen convivir con demoras, dependencias de personas clave, dificultades de coordinación, retrabajos y desgastes permanentes. No porque no los vean, sino porque los explican con criterios como los 1 a 3 descriptos arriba. Entonces llegan a interpretar, muchas veces, que esa es la normalidad del desempeño organizacional. “Sí, esto ocurre. Pero las organizaciones son así.”

Mientras esa percepción predomine, será difícil encontrar motivos para esforzarse deliberadamente en hacer más visible, entendible e interoperable el operar cotidiano. Y, mientras tanto, la organización seguirá reproduciendo las mismas fricciones entre personas, equipos y sectores. ¿Cuánto de ese desgaste también forma parte de tu vida profesional?

El origen de la fricción

Las organizaciones sostienen su operar mediante innumerables secuencias de trabajo donde interactúan personas, información y tecnología. Esas secuencias constituyen el verdadero tejido de su arquitectura operativa.

Mientras todo transcurre como es de esperar, sus debilidades pueden pasar inadvertidas. Pero las organizaciones son sistemas abiertos, permanentemente expuestos a cambios provenientes de su entorno. Cambian las prioridades, aparecen imprevistos, se modifican condiciones, surgen nuevas dependencias. Cada una de esas alteraciones produce desvíos en el flujo del trabajo.

Cuando la arquitectura que sostiene ese flujo no está suficientemente compartida, estos desvíos no son tomados como oportunidades de coordinación. Son fuente de fricciones entre personas, equipos y sectores.

Es precisamente allí donde un marco de trabajo compartido cobra sentido. No porque elimine la incertidumbre, sino porque ayuda a que, quienes participan del mismo flujo, interpreten los cambios desde criterios compartidos que promuevan la cooperación en lugar de la fricción.

La improvisación competente como mecanismo de compensación

Si gran parte de la arquitectura operativa permanece implícita, ¿cómo logran funcionar las organizaciones?

En buena medida, lo logran gracias a la experiencia acumulada de las personas, la coordinación informal, la transmisión oral de conocimientos, la memoria individual, los acuerdos implícitos, las relaciones personales y la capacidad de resolver situaciones imprevistas sobre la marcha.

Esas capacidades son valiosas y muchas veces indispensables. Sin embargo, se convierten en parte del problema cuando la organización depende casi exclusivamente de ellas para sostener actividades que necesitarían estar mejor resueltas por su arquitectura operativa.

En esos casos, más que fortalecer el sistema, muchas organizaciones parecen apostar a incorporar personas capaces de compensar sus debilidades. Personas que conocen a quién llamar, cómo destrabar situaciones, dónde encontrar información que nadie documentó o cómo coordinar actores que nunca terminaron de sincronizarse.

Son los “malabaristas” organizacionales.

No promuevo prescindir de ellos. Mi punto es otro: reducir la cantidad de situaciones en las que el éxito dependa de sus capacidades individuales. Porque cuanto mayor sea esta dependencia, mayores son los desafíos para entrenar personas, recomponer equipos, transferir conocimiento, sostener procesos de sucesión, escalar operaciones o mejorar la interoperabilidad entre sectores.

El costo oculto de operar de esta manera

La ausencia de una arquitectura explícita del operar rara vez provoca colapsos inmediatos. Suele provocar algo más difícil de percibir: una fricción permanente que se manifiesta, entre otras formas, en:

• Reuniones recurrentes sobre los mismos temas.
• Análisis que se prolongan indefinidamente.
• Discusiones sobre responsabilidades.
• Conflictos entre sectores.
• Incidentes que tardan demasiado en resolverse.
• Reinvención constante.
• Entrenamiento artesanal.
• Pérdida progresiva de conocimiento organizacional.

Cada situación, considerada de manera aislada, puede parecer menor. El problema es su acumulación.

Las organizaciones terminan invirtiendo muchísimo tiempo, energía y atención en compensar dificultades que forman parte de su normalidad cotidiana. Y precisamente por haberse vuelto normales, dejan de cuestionarse.

Por eso muchas veces el principal obstáculo no es técnico sino perceptivo. Las organizaciones aprenden a vivir dentro de esa fricción. Y cuando algo se vuelve habitual, ¿puede percibirse como una oportunidad de mejora?

El problema de fondo no es metodológico

Frente a esta realidad, la reacción habitual suele ser buscar mejores métodos, nuevas herramientas o enfoques de gestión más sofisticados. Sin embargo, el problema no parece radicar únicamente en los métodos.

Muchos enfoques aportan prácticas valiosas, pero centran su atención en determinados aspectos del operar y dejan otros fuera del foco. Por ejemplo: las interdependencias, la interoperabilidad entre sectores, las sincronizaciones, la coordinación transversal, las relaciones humanas, las estrategias de influencia y la arquitectura real que sostiene el trabajo cotidiano.

Por eso, incluso metodologías ampliamente reconocidas pueden encontrar límites cuando se implantan sobre organizaciones cuyo operar sigue siendo poco visible o insuficientemente comprendido.

No porque el método sea incorrecto, sino porque sus beneficios quedan condicionados por la calidad de la arquitectura operativa donde se aplica.

La mejora metodológica puede ayudar, pero difícilmente alcance por sí sola cuando persisten problemas estructurales en la forma de coordinar y sostener el operar.

No me preocupa que una organización adopte P4Mf. Me preocupa que cuente con un marco de trabajo compartido que le permita comprender, coordinar y mejorar deliberadamente su operar. P4Mf es la forma en que yo elegí implementar esa idea, pero no necesariamente la única.

La dimensión política de las decisiones de mejora

Cuando una organización decide invertir en metodologías, aplicaciones o consultoría, no intervienen solamente criterios técnicos. También aparecen consideraciones políticas e institucionales.

Los enfoques más difundidos ofrecen legitimidad externa, reconocimiento de mercado, certificaciones, auditorías y referencias ampliamente aceptadas. Todo ello reduce riesgos y brinda protección a quienes recomiendan producto y proveedor.

En cambio, una propuesta orientada a comprender cómo opera realmente la organización obliga a observar cuestiones más sensibles:

• Cómo fluye el trabajo,
• se sostienen las dependencias.
• se coordinan sectores diferentes,
• circula la autoridad efectiva,
• se resuelven las fricciones cotidianas,
• e impactan las decisiones directivas sobre el operar real.

Este tipo de análisis suele requerir un involucramiento mucho más profundo de quienes ocupan posiciones de conducción.

Por eso, el desafío no es solamente técnico. También es cultural y político. Implica cuestionar aspectos que muchas veces permanecen invisibles porque forman parte de la normalidad organizacional.

Entre emparchar y mejorar

Toda esta reflexión termina conduciendo a dos preguntas sencillas.

La primera es:

• ¿Cuánto de lo que hoy consideramos ineficiencias inevitables resultan, en realidad, consecuencia de operar con arquitecturas insuficientemente explicitadas y compartidas?

La segunda es:

• ¿Realmente alcanzan la experiencia individual y la improvisación competente para sostener el operar organizacional en el largo plazo?

Cada organización responderá de manera diferente. Pero de las respuestas dependerá si decide seguir compensando sus dificultades mediante esfuerzos individuales o comenzar a comprender mejor y fortalecer, de manera deliberada, la arquitectura que sostiene su operar.

Conclusión

No espero que, después de leer este artículo, hayas llegado a compartir mi mirada sobre las organizaciones. Sí me gustaría que la próxima vez que aparezcan demoras, retrabajos, conflictos entre sectores o una nueva dependencia de alguna persona “imprescindible”, no sólo te preguntes qué falló. Me gustaría que te preguntaras también qué revela esa situación acerca de la arquitectura que sostiene el operar de tu organización.

Tal vez descubras que muchas de esas dificultades no son hechos aislados, sino manifestaciones de una forma de operar que podría comprenderse mejor y fortalecerse deliberadamente.

Porque, al final, fortalecer el operar no consiste en resolver los problemas que van apareciendo. Es necesario comprender mejor cómo se sostiene ese operar para mejorar deliberadamente la arquitectura que lo hace posible.

No me aceptes. Discurre. La próxima vez que una dificultad parezca inevitable, ¿mirarás cómo se está sosteniendo realmente ese operar antes de aceptar que “las organizaciones son así”?