Hacer funcionar la integración

La integración no ocurre en el modelo, sino en el operar. Cambiar el foco permite entender quiénes intervienen y qué se gestiona en la práctica.

El operar de las organizaciones recorre múltiples circuitos, pero ¿estás mirando cómo funciona… o a quién culpar?

Hace unos días escuché una conferencia. Su eje no es nuevo, y sigue siendo difícil de resolver: cómo integrar producto y proyecto en una mirada sistémica, orientada al valor.

Mientras escuchaba a las conferencistas, todo resultaba consistente. Ciclo de vida, colaboración, sistema… conceptos bien articulados. Sin embargo, crecía una incomodidad. Algo no terminaba de aparecer: cómo hacer funcionar todo eso en el operar real.

Ahí es donde, una y otra vez, aparecen las dificultades. No en los modelos, sino en el operar.
Las conferencistas describen con claridad qué debería lograrse: alineamiento, colaboración, foco en valor, integración a lo largo de la cadena. Pero dejan abierto cómo sostener eso en la práctica cotidiana de sistemas que ya están en funcionamiento.

Desde el marco de trabajo en el que me apoyo, esa brecha es central. No parto del diseño del sistema, sino de las actividades en curso. No me pregunto primero cómo deberían integrarse las partes, sino qué hace falta para que cada instancia funcione.

Desde ahí, la integración deja de ser una aspiración… y pasa a ser un asunto concreto sobre el cual intervenir.

Con esa incomodidad en mente, retomé algunos de los puntos planteados en la conferencia.
Verás que no los discuto. Los observo desde otro ángulo: el del operar en curso.

En este primer artículo, me detengo en el cambio de foco: dónde ocurre la integración, quiénes intervienen y qué se gestiona. En el siguiente, bajo a la práctica: cómo hacer que estas ideas funcionen en entornos reales

Todo ocurre en el operar

Las conferencistas parten de una premisa clave: las actividades vinculadas al producto y al proyecto son interdependientes, pero no necesariamente ocurren en secuencia. Proponen verlas integradas, con una mirada sistémica basada en ciclos de vida, colaboración y flujo de valor. Así conectan disciplinas, pero no clarifican dónde se materializa esa integración.

En la realidad, la integración no ocurre en el modelo: ocurre en el operar.

Definir, diseñar y construir el producto exige intervención de múltiples áreas y convergencia entre intenciones, planes y acciones. Pero esa convergencia no es declarativa: debe conseguirse en el trabajo cotidiano.

Desde P4Mf, la clave no es sólo conectar perspectivas, sino entender cómo las interconecta lo que pasa en la realidad. No desde la teoría, sino observando el flujo del trabajo tal como sucede.

Sin ese anclaje, la integración es sólo declarativa. Con él, aparecen las exigencias reales: sostener decisiones, ejecución y coordinación en contextos concretos, donde producto y proyecto se superponen más de lo que se complementan.

Eso exige algo poco habitual: mirar las actividades desde la perspectiva de quienes operan en otros frentes.

Quiénes intervienen

Destacan que distintas disciplinas participan en el operar y promueven mejorar la colaboración interdisciplinaria. Sin embargo, no profundizan en cómo se configuran, en la práctica, las responsabilidades y las interacciones.

Al operar, la colaboración no depende sólo de buena voluntad: depende de cómo se configuran los roles en cada instancia.

Una misma persona puede, según la situación, gestionar un trabajo colectivo (Gestor), ejecutar parte de ese trabajo (Ejecutante), aportar o recibir resultados (Involucrado), o asumir responsabilidad jerárquica (Gerente). No son posiciones fijas, sino funciones que se activan según lo que el operar requiere.

La clave no está en redefinir cargos, sino en clarificar qué se espera de cada persona en cada tramo del flujo.

Desde P4Mf, esa configuración forma una constelación: un conjunto de roles en interacción dentro de una Pracis. Su efectividad no depende sólo del procedimiento que la describe, sino de la capacidad de quienes participan para asumir y sostener esos roles en contextos cambiantes.

Ahí es donde la integración deja de ser un problema de alineación… y pasa a ser una cuestión de compromiso operativo.

Qué se gestiona

Enfatizan que muchos problemas de desalineamiento no son personales, sino sistémicos. El foco, entonces, debería ponerse en el sistema. Pero queda una cuestión sin resolver: qué se gestiona, en la práctica, dentro de ese sistema.

En el operar, no se gestionan personas: se gestionan los asuntos que afectan el desempeño de los roles.

Desde P4Mf, esos asuntos se expresan como Sujetos de Gestión: compromisos, definiciones, condiciones y situaciones que requieren tratamiento. Son entidades concretas sobre las que es posible actuar y dar seguimiento.

Las personas participan en ese tratamiento, y su interacción exige habilidades. Pero esas habilidades no son la gestión: son el medio a través del cual la gestión ocurre.

Esta distinción cambia el foco. Gestionar deja de ser algo difuso —intervenir sobre personas— y pasa a concentrarse en aquello que puede tratarse dentro del operar.

Así se desplaza la conversación: los problemas dejan de explicarse con base en las personas … y empiezan a hacerse visibles en el funcionamiento del sistema.

Conclusión

Hasta aquí, el cambio de foco. La integración entre producto y proyecto deja de ser un problema de diseño y pasa a ser una cuestión del operar: quiénes intervienen y qué se gestiona en cada instancia.

Pero entender esto no alcanza. La pregunta siguiente es inevitable: ¿cómo se trabaja así, en la práctica, dentro de sistemas que ya están en funcionamiento?

Ahí es donde empieza lo más exigente. Lo desarrollo en el próximo artículo.

No me aceptes. Discurre. ¿Sigues convencido de que los problemas los causan las personas, o estás dispuesto a mirar qué está fallando en el sistema en el que operan?