Mejorar no es sólo cambiar

Comprender la arquitectura del operar permite intervenir donde realmente se originan las tensiones y desarrollar la capacidad de mejorar continuamente.

Muchas organizaciones están cambiando intensamente. Pero ¿significa que están mejorando?

Cada vez tienen más iniciativas, más herramientas, más reuniones y más presión por transformarse. Sin embargo, los resultados no siempre se condicen con ese esfuerzo.

Parte del problema parece estar en el contexto y en la forma en que las empresas reaccionan frente a él. En cuanto al contexto, varios autores —entre ellos el historiador económico Adam Tooze— hablan de polycrisis. Crisis económicas, geopolíticas, tecnológicas y sociales no solo coexisten, sino que interactúan entre sí y amplifican sus efectos.

En ese entorno, las empresas deben seguir compitiendo, pero hoy no alcanza con hacer mejor lo que ya hacen. Necesitan aprender a hacer cosas distintas, impulsadas por avances científicos que rápidamente se traducen en tecnología. Aparecen entonces dos desafíos clave:

• Para mejorar productos y servicios se necesita mejorar el operar de la organización que los produce y les da soporte.
• Elegir e implementar bien cada cambio no alcanza: es necesario aprender a mejorar cada vez mejor.

Este artículo abre una serie sobre lo que llamo Arquitectura del Operar. Es el conjunto de mecanismos que permiten que una organización funcione, coordine su trabajo y aprenda mientras intenta mejorar. Observarlo, comprenderlo e intervenir en él es medular para encarar los dos desafíos mencionados.

Qué observo en la práctica

Al trabajar con organizaciones que buscan mejorar su operar (en especial, las que ejecutan proyectos para otros) veo equipos competentes, métodos confiables y herramientas modernas.

Sin embargo, aparecen síntomas recurrentes:

• Proyectos que se traban por impacto de decisiones internas.
• Áreas de soporte que responden tarde o inarmónicamente.
• Iniciativas de mejora que generan movimiento, pero no impacto sostenido.

La raíz de estos problemas no está solo dentro de cada proyecto o sector de producción o servicio. Muchos problemas surgen entre ellos: en cómo interactúan y en cómo fluyen los asuntos entre sectores.

El ciclo que abro con este artículo no busca analizar debilidades técnicas o metodológicas de sectores y proyectos. Pone el foco en algo más básico: el operar organizacional que sostiene todo ese entramado.

Cuando ese operar es frágil aparecen tensiones dentro de los proyectos y entre ellos y las áreas que los apoyan. Pero donde la fricción suele volverse más crítica es en la relación entre cada proyecto y su cliente. Allí terminan manifestándose los desajustes del sistema. ¿Observas algo de esto en tu entorno?

El meollo arquitectural

Frente a la polycrisis, muchas respuestas organizacionales son tácticas: más controles, más reportes, más reuniones, más herramientas. Pero esas respuestas no ayudan cuando el problema no es la falta de actividad, sino la debilidad de la arquitectura del operar.

Una organización es la manera en que distribuye responsabilidades, articula roles, gestiona decisiones y coordina el trabajo. De ese funcionamiento emergen sus productos y servicios. Aunque poco visible, ese funcionamiento responde a la estrategia y está influido por la política organizacional.

Estos dos factores deberían dinamizar la evolución de la empresa, especialmente en un contexto de polycrisis. Pero se vuelven un lastre —sobre todo la política— si su peso entorpece el análisis y el mejoramiento de la arquitectura del operar.

En ese caso, la organización tiende a volverse reactiva, fragmentada y de mirada corta. En lugar de responder al entorno externo, responde a sus asuntos internos.

Qué significa fortalecer la arquitectura

Cuando hablo de arquitectura del operar no me refiero al organigrama. Eso es la estructura: la foto estática de cómo se distribuyen responsabilidades.

La arquitectura del operar aparece cuando observamos el movimiento: cómo se decide, cómo se sincroniza el trabajo, cómo se gestionan excepciones y cómo se aprende. Es decir, esta arquitectura es la forma en que fluyen los asuntos dentro de la organización.

Fortalecerla implica, por ejemplo:

• clarificar accountabilities reales, no solo organigramas,
• diferenciar roles que deciden, ejecutan, coordinan y supervisan,
• diseñar mecanismos de integración que no dependan solo de la buena voluntad,
• revisar cómo se priorizan y patrocinan las iniciativas.

Una transformación de este tipo no puede realizarse simultáneamente en toda la organización. Hay que elegir dónde comenzar. Conviene observar un circuito concreto del operar, analizar cómo interactúan allí los habilitadores del trabajo y actuar sobre sus desarmonías críticas.

Además, evolucionar dentro de la polycrisis no es solo mejorar una capacidad una vez. Requiere desarrollar la capacidad de mejorar de manera sostenida, perfeccionando el método usado para mejorar. Sin ese aprendizaje, la capacidad de mejora se debilita con el tiempo.

Cómo te impacta a ti todo esto

Las personas somos uno de los habilitadores del operar de las organizaciones (junto con los procesos, la tecnología y la información). El operar de las organizaciones necesitará cambiar cada vez con más frecuencia y de formas actualmente inimaginables. Se distinguirán las empresas que sepan elegir por dónde empezar a cambiar, y cómo armonizar los cambios.

Ante la necesidad de realizar esos cambios, las empresas se están reestructurando cada vez con más frecuencia. Su gran desafío es conseguir cambiar sin perder su identidad.

Conocer y aplicar marcos metodológicos es cada vez más necesario, pero eso, por sí solo, no alcanza. Se necesita la capacidad de aterrizar esas metodologías en el mundo real.

Estamos en un caldo de cultivo de tensiones internas crecientes. ¿Lo notas en tu entorno? A veces esas tensiones se traducen en algo bastante conocido: el pase de facturas entre áreas. Sectores funcionales entre sí, proyectos contra sectores funcionales, todos contra el cliente. Cada sector busca justificar su posición… pero así el sistema no mejora.

El desafío no es solo perfeccionar cada función o cada proyecto individual, sino mejorar el operar organizacional que los hace posibles. ¿Cómo sientes que te afecta esto a ti?

Una pista metodológica

En mi trabajo de consultoría me focalizo en clarificar el operar organizacional. El ciclo que estoy iniciando presenta muchos de los conceptos que utilizo. No busco reemplazar metodologías de gestión. Propongo actuar sobre dos factores clave.

• Mejorar el entendimiento del operar (cómo fluyen los asuntos dentro de la organización).
• Impulsar iniciativas de mejoras concretas en ese flujo, fundamentalmente entre los sectores interdependientes.

En los próximos artículos de esta serie volveré sobre estas ideas con mayor detalle.

Conclusión

La complejidad no disminuirá. La polycrisis no es un evento pasajero. Es un contexto persistente. Los ciclos de cambio serán cada vez más cortos y profundos.

Se destacarán las organizaciones que elijan con criterio qué capacidades fortalecer primero, que mejoren armónicamente los habilitadores que las sostienen y que perfeccionen, con cada intervención, su propio método de mejora.

No se trata solo de innovar. Se trata de estar organizacionalmente preparados para innovar de manera continua.

No me aceptes. Discurre. Observa a tu organización. ¿Está sólo cambiando… o está evolucionando en su capacidad de mejorar?