La presión nos expone

Cinco tendencias recurrentes pueden revelar cómo gestionamos cuando los asuntos emergentes aumentan la presión sobre nuestro trabajo.

Cuando la presión aumenta, nuestra forma de gestionar queda expuesta.

La interoperabilidad hace que muchos asuntos atraviesen fronteras que antes parecían claras. Lo que ocurre en un lugar puede afectar rápidamente a otros.

Gestionar esos asuntos exige algo más que disponer de un método. También exige revisar cómo actuamos frente a ellos.

En este artículo quiero detenerme en algunas conductas recurrentes que aparecen cuando intentamos analizar, planear y conseguir compromiso. No son reglas. Son observaciones que pueden ayudarnos a reconocer nuestra propia forma de gestionar.

Tendencias de nuestras reacciones

Al margen de la metodología que utilicemos, solemos establecer alguna forma de planificar, observar y discutir el trabajo de nuestro proyecto o área operativa. Ese enfoque debemos aplicarlo también a cada asunto que emerge dentro de nuestra área de responsabilidad.

En ese devenir, cada gerente queda expuesto a la presión que generan los asuntos que van apareciendo. Esa presión aumenta con la gravedad del asunto y con la demora en resolverlo.

Creo que no te digo nada nuevo. Pero ¿cómo reaccionamos ante esa presión? Permíteme mencionar algunas tendencias que he observado.

Desvirtuamos las instancias de revisión del progreso.

Cuando aparece uno de esos asuntos que duelen, nos zambullimos en el análisis de los detalles y convertimos la sesión en un debate técnico.

Sería más adecuado acordar una forma separada de tratar esos asuntos. La instancia de revisión debería conservar su propósito: observar el avance y decidir qué hacer ante las desviaciones.

Complicamos el tratamiento de asuntos simples.

Buscamos aplicar minuciosidad de análisis, planificación y seguimiento a asuntos que sólo requieren algunas acciones sencillas y rápidas.

Sería mejor registrarlos mediante notas simples e incorporarlos al esquema de seguimiento riguroso sólo si no se resuelven como esperábamos.

Atacamos síntomas.

Nos conformamos con definir una situación emergente por lo que percibimos superficialmente y no analizamos las causas que la originan. Así vamos reparando efectos que luego se repiten.

Conviene impulsar enfoques que nos ayuden a llegar a las causas. Por ejemplo, el de los cinco porqués.

Sólo detallamos acciones.

Después de analizar un asunto, nos limitamos a describir la acción que acordamos realizar. Pero así debilitamos la comprensión del asunto y dificultamos el aprendizaje posterior.

Para los asuntos que no sean triviales, conviene registrar con suficiente detalle la situación observada, sus causas y las acciones acordadas.

Esto nos exige mejorar el análisis y genera rastros más efectivos para el seguimiento.

Formulamos deseos en lugar de planes.

Existe una tendencia a describir qué deseamos que quede hecho, en lugar de describir un plan de acciones.

Uso una especie de mantra como prueba ácida para mis planes: QQC (Quién va a hacer Qué, para Cuándo).Pero hay un desafío clave detrás de esto: encontrar la granularidad adecuada de las acciones.

Ni poco ni demasiado. ¿Cómo encontrar el punto justo? Dentro del alcance de este artículo, sólo se me ocurre decirte: ve construyendo tu propia experiencia.

Conclusiones

Estas cinco tendencias tienen algo en común: muestran cómo reaccionamos cuando la presión de los asuntos emergentes condiciona sobre nuestra manera de gestionar.

Prestarles atención puede ayudarnos a mejorar algo más que nuestras técnicas de planificación y seguimiento. Nos ayuda a construir, poco a poco, nuestro propio estilo de liderazgo y nuestra manera de delegar en el equipo.

No se trata de definirlo de antemano. Se va forjando con las decisiones cotidianas: qué profundizamos, qué delegamos, qué seguimos y qué dejamos resolver.

No me aceptes. Discurre. ¿Cuáles de las tendencias expuestas ves más preocupantes en tu entorno? ¿Cómo podrías influir para mitigarlas?”