Proyectos: la prueba del interoperar

Los proyectos hacen visibles las dificultades para interoperar entre sectores. Ignorarlas o buscar culpables no ayuda a resolverlas.

Encontrar culpables explica el pasado. Entender qué debe cambiar en el operar abre la posibilidad de mejorar.

Como gerente de proyecto, me tocó conducir sesiones periódicas de revisión. Por lo general, había asuntos que progresaban bien, pero varios no se resolvían. Se volvía tendencia. Los miembros de equipos de proyecto lograban acuerdos, pero la interacción entre sectores no conseguía hacerlos efectivos. Aparecía una pregunta recurrente: ¿por qué nos pasa esto?

Intentar responder a esa pregunta genera, casi siempre, un sinfín de argumentos más defensivos que realistas. Me dio más resultado otra pregunta: ¿cómo debería ser para que no pasara eso, y qué haríamos nosotros para impulsarlo?

Un aspecto esencial en la respuesta es contar con un esquema efectivo para el tratamiento de asuntos (inconvenientes y oportunidades). No me refiero sólo a una herramienta informática, sino a la disciplina en su aplicación, al margen de qué herramienta se decida usar.

Esa disciplina integra aspectos prácticos: quién revisa, dónde, con qué frecuencia, etc. Pero aún con todo eso en funcionamiento, la eficacia depende de tres aspectos:

• La calidad del análisis de cada asunto.
• El realismo al planear cómo resolverlo.
• El verdadero compromiso de los involucrados.

Respecto de este último punto, cuando el tratamiento de un asunto involucra a varios sectores, los acuerdos, el compromiso y el seguimiento se complican. Se necesita alguna forma de sincronización entre el proyecto y los sectores con los que interopera.

Alinear el entendimiento de roles, secuencias de trabajo e instancias de sincronización es medular. Hay que conseguir un buen grado de ese entendimiento en forma temprana en cada proyecto. Es la vía para ir mejorando las interacciones y constituye el germen del aprendizaje organizacional. 

Si así creemos que debería ser, ¿de quién creemos que depende impulsarlo? Una cosa es evidente: el éxito de cada proyecto depende de la capacidad de sincronizarlo con los sectores que intervienen en su operar, y a estos entre sí.

Conclusión

Los diversos sectores que típicamente intervienen en cada proyecto tienen su particular propósito, interés y autoridad. La organización depende de ir mejorando su capacidad de trabajar juntos. Los proyectos muestran debilidades organizativas. Analizar y reaccionar a lo que pasa en los proyectos es el comienzo de la mejora del interoperar. Pero, aunque se parta de los proyectos, la reacción simplista de culparlos de todos los males sólo mantiene el status quo.

No me aceptes. Discurre. En tu entorno, ¿ves oportunidades para discutir menos sobre culpables o trabajar más en mejorar el interoperar?