El lado oculto del Circuito

Cosas que complican, desvían o bloquean la mejora al elegir y trabajar un circuito en proyectos P4Mf.

En P4Mf, el concepto de circuito funciona como la columna vertebral de cualquier proyecto: marca el flujo de datos y transformaciones sobre el que buscamos intervenir. Pero, como en todo proyecto real, la definición de su alcance, sus límites y las intenciones que lo sostienen no está libre de tensiones ni de incertidumbre.

El Lado B de esta historia muestra que el camino hacia la mejora rara vez es lineal. Muchas veces, la propia naturaleza de los proyectos de transformación se convierte en la primera barrera a superar. Este artículo no ofrece atajos ni fórmulas mágicas: se adentra en el corazón de esas dificultades para exponer lo que suele quedar oculto detrás de los consejos simplificadores.

La vaguedad del alcance y del enfoque

Definir el alcance de un proyecto P4Mf implica delimitar el objetivo y el enfoque del trabajo. Se empieza por identificar el circuito y generalidades de las mejoras a conseguir.

Podemos proponernos reducir tiempos, disminuir errores o mejorar la calidad, pero muchas veces no sabemos en cuánto ni de qué manera. Esa indefinición puede convierte al objetivo en un blanco móvil.

En términos generales, el producto de un proyecto P4Mf es un operar mejorado en el tramo elegido. Eso requiere cambios en los habilitadores del operar: procesos (eventos), personas (roles), tecnología e información.

Lo que suele faltar al inicio es la medida de cuánto está dispuesta la organización a modificar esos habilitadores y cuánto esfuerzo dedicará al proyecto. Definir esos aspectos de forma razonable es clave antes de lanzarse.

¿Cómo se encauzaría esto en tu entorno? Si estás familiarizado con Scrum o Lean, puede ayudarte la técnica de levantar requerimientos con historias de usuario y las 3C). 

La Búsqueda de Síntomas y la Constitución del Equipo

Al igual que en la Fórmula 1 se divide la pista en sectores para medir el rendimiento, en un proyecto P4Mf conviene identificar los tramos del circuito donde aparecen síntomas de problemas. Ese recorte permite enfocar los esfuerzos allí donde el desempeño no resulta competitivo.

La prensa suele mostrar cómo, dentro de las escuderías, surgen discusiones sobre las causas de esos síntomas. En los proyectos pasa algo similar: las constelaciones pueden orientarse a mejorar el conjunto o, en cambio, a defender el sector que cada uno representa.

La forma en que se definen las personas que integran la constelación está muy ligada a la elección de qué tramo se busca mejorar. Allí se juega tu rol: ¿influirás en la elección? ¿cómo te ves liderando discusiones que privilegien lo sectorial o que impulsen una mirada más amplia?

El Rol del Gestor: entre la Influencia y la Aceptación

Para los gestores de un proyecto P4Mf, los desafíos no se limitan a la ejecución: comienzan antes de que esta arranque. Uno de los primeros riesgos es quedar fuera de la fase inicial de definición del circuito, y verse obligado a aceptar un alcance ya fijado, sin haber podido influir en él.

En la etapa de ejecución, la dificultad se traslada al terreno de las relaciones de poder. Otros participantes pueden contar con mayor autoridad formal, y el gestor corre el riesgo de quedar reducido a un observador pasivo, obligado luego a implementar un plan con el que no está de acuerdo.

Su rol debería ser, en cambio, ejercer influencia real: moderar las discusiones, sostener el equilibrio de intereses y evitar que el peso del poder formal se imponga sobre la búsqueda del beneficio colectivo.

La cultura empresarial —como ya lo anticipó Freud— coloca a cada gestor en un delicado balance: resignarse a las reglas del juego sin estar de acuerdo del todo con ellas, o encontrar el coraje de cuestionarlas cuando la política se convierte en el principal obstáculo.

La Política de los Límites: dentro o fuera del circuito

Definir la frontera de un circuito no cierra los problemas: abre un nuevo desafío. ¿Qué hacer cuando la mejora que buscamos exige un cambio que está más allá de esos límites? El equipo puede encontrarse entonces con un muro, que puede ser real… o una construcción política.

La dificultad puede ser legítima: quizá sea necesario modificar un proceso o una decisión externa al circuito, y entonces corresponde trazar un plan de acción. Pero también puede ser una excusa: una forma de desviar responsabilidades o de permitir que el más influyente imponga lo que le conviene.

Como advierte Tom DeMarco, los problemas políticos requieren soluciones políticas. Invertir recursos técnicos en lo que, en esencia, es un obstáculo de poder, es un derroche. El verdadero desafío está en aceptar la incomodidad de la frontera y tener la astucia para navegar las dinámicas de poder sin detener el progreso. ¿Hasta dónde te resulta tolerable esa incomodidad?

Los múltiples cristales de un circuito

Superar la tarea de establecer el circuito objetivo no resuelve todo: abre la puerta a un nuevo desafío, el factor humano. En un proyecto P4Mf, las personas convocadas a las constelaciones provienen de distintos sectores y, muchas veces, cumplen varios roles dentro del mismo circuito. La cooperación no es uniforme: cada uno observa los cambios a través del prisma de su rol, y ese cristal cambia todo el tiempo.

Quienes operan como ejecutantes —los que realizan las transformaciones— suelen exigir insumos perfectos y a tiempo, enfocados en la eficiencia de su tarea. Los involucrados, en cambio, pueden priorizar la facilidad de su trabajo, respondiendo con menos rigor a esas demandas. Entre ambas tensiones, el gestor enfrenta presiones cruzadas: equilibrar la fricción entre roles y las exigencias de los gerentes de cada sector.

El problema no es solo la diversidad de intereses, sino la volubilidad de las actitudes. La misma persona, al cambiar de rol, puede modificar sus prioridades y su postura frente al proyecto: quien hoy exige perfección como ejecutante, mañana puede relativizarla como involucrado. Esa falta de visión unificada genera fricción, incertidumbre y una negociación permanente.

Para el equipo P4Mf, el desafío es aprender a navegar esas aguas turbulentas, entendiendo que la colaboración nunca es un punto fijo, sino un objetivo en movimiento.

Dificultades en la cooperación

En un escenario de intereses cruzados, la cooperación se transforma en un desafío crítico. Yuval Noah Harari sostiene que la capacidad humana de colaborar en gran escala y con flexibilidad es nuestro “superpoder”. Sin embargo, en las organizaciones ese don suele opacarse bajo el peso de oposiciones, tensiones no resueltas y exigencias contrapuestas.

El gestor de proyectos P4Mf debe estar preparado para enfrentar esta paradoja: el mayor potencial del equipo es, al mismo tiempo, su punto más frágil. La cooperación puede ser el motor de la mejora o la fuente principal de bloqueo.

En definitiva, definir el tramo del circuito sobre el cual intervenir no es un asunto menor. Esa decisión influye de manera decisiva tanto en la ejecución del proyecto como en los resultados que se logren al operar con las mejoras implementadas.

Ya hablamos de las Sesiones de Sincronización. Te invito ahora a pensar cómo aprovecharlas para encarar los aspectos que planteo en estos artículos del Lado B.

No me aceptes. Discurre. ¿Estás seguro de que tu equipo coopera o solo negocia intereses?