Implantar P4Mf en la empresa

Implantar P4Mf consiste en un proyecto de mejora operativa que combina práctica, reflexión y resultados medibles. Más que consultoría, es aprendizaje en acción.

Después de haber publicado una serie de artículos sobre cada componente de P4Mf, quiero hablarte del trabajo de implantación. En este artículo describo las características principales del proyecto. En los próximos dos, compartiré los impactos y los desafíos que representa el proyecto para sus participantes.

Al leer este artículo, habrá cosas que te resulten atractivas, otras que despierten dudas, y algunas que quizá veas como perjudiciales. Es lógico, ya que cada organización tiene sus inercias, y cada persona su modo de ver oportunidades y riesgos.

Te invito a que tomes notas de esas reacciones. Te ayudarán a sacar tus propias conclusiones cuando leas los próximos dos artículos sobre este tema. Así podrás formarte tu opinión respecto de cuánto vale la pena, para ti, meterte en un proyecto de P4Mf.

Enfoque general de la implantación

El ciclo de vida de una implantación sigue un enfoque común. Una iniciativa particular impulsa a un cliente a evaluar ciertos cambios y a involucrar a quienes podrían llevarlos adelante. Después negocian condiciones y acuerdan iniciar la ejecución.

Parece que el proyecto comienza después del acuerdo, pero realmente comienza mucho antes. Para el cliente, comienza cuando empieza a gestar la iniciativa del cambio. Para el proveedor, típicamente comienza cuando el cliente lo convoca a negociar.

En P4Mf el proyecto comienza antes de empezar a negociar. Hay un momento en el que el cliente y yo iniciamos juntos un proyecto de implantación. Definimos bases para su realización, como qué sector de un circuito se busca mejorar y, en general, quiénes participarían. Acordadas esas bases, comenzamos la negociación.

Durante el proyecto, aporto las definiciones conceptuales, las versiones digitales de los artefactos, el material didáctico y mi conducción personal. El cliente aporta la dedicación de las personas que integran el proyecto y, con menor intensidad, la de sus jefes.

Alcance de la mejora

Implantar P4Mf busca mejorar el flujo del operar de la organización de una forma evolutiva. Se comienza en pequeño (un sector, un nodo) y se avanza a la velocidad que cada empresa puede sostener.

Para esto es útil el concepto de Circuito, que traté en otros artículos. Dentro de éste aparece el Nodo, que permite concentrar los esfuerzos en un punto acotado. Mejorar el operar de ese núcleo Circuito-Nodo es el objetivo central de la implantación de P4Mf.

Apoyados en las intenciones de mejora que persigue el cliente, acordamos cómo medir el progreso. Juntos definimos métricas consensuadas que funcionan como faro durante el proyecto.

Participantes del proyecto

Una vez confirmado el circuito y el nodo, identificamos junto con el cliente a las personas que conviene involucrar. Son quienes integran la constelación de roles cuyo operar buscamos mejorar.

Para hacerlo, hay que mirar dos dimensiones:

• El trabajo técnico o profesional.
• La gestión de ese trabajo.

Esa distinción permite detectar inconvenientes típicos: tareas tratadas como “caja negra”, dificultades de interacción entre sectores o desajustes de prioridades. Analizar estas cuestiones tempranamente evita frustraciones más adelante.

Enfoque del trabajo

El proyecto de implantación de P4Mf es, en esencia, ágil. Acordamos duración, costo, dedicación de las personas y una definición general del objetivo. Las mejoras que se realicen dependen de la velocidad a la que pueda progresar el personal del cliente.

Las actividades se dividen en dos tipos de sesiones:

• Sincrónicas (presenciales), donde se explican, debaten y ejercitan conceptos de P4Mf.
• Asincrónicas, donde cada participante aplica lo aprendido en su trabajo real.

Algunas sesiones sincrónicas son grupales y otras individuales. Los aspectos logísticos (frecuencia, horarios y lugares) se definen en preventa y se ajustan al inicio del proyecto.

Ejecución del proyecto

Cada implantación es, en sí misma, una práctica viva de P4Mf. Las tareas repetitivas se documentan en una Pracis: una para generar las del Nodo y otra para mantener el Aitems.

El trabajo con la Constelación comienza con un Taller Inicial. En él explico los fundamentos del marco y el sentido de cada componente.

Luego seguimos una calendarización de sesiones que funcionan como Sesiones de Sincronización. Revisamos avances, acordamos acciones y las registramos en el Aitems, que sirve de bitácora del proyecto.

Así, todos los participantes ven, en acción, el modo en que debería operar su propia constelación.
En cada sesión revisamos dificultades, profundizamos conceptos de P4Mf y abordamos habilidades transversales clave para la gestión. Por ejemplo, vemos comunicación, planificación, motivación, resolución de conflictos, entre otras.

Desarrollo asincrónico

Durante el Taller se realizan ejercicios prácticos, pero el aprendizaje real ocurre en la aplicación sobre el trabajo cotidiano real. Ahí surgen los verdaderos desafíos. Por ejemplo, algo que en la teoría parecía haberse comprendido bien, resulta difícil de aplicar. Aparecen situaciones reales no discutidas durante la teoría. Se escribe en los artefactos de manera forzada, para que encaje el enfoque de gestión que se busca mejorar.

Por eso, en cada sesión analizamos lo hecho, debatimos resultados y ajustamos lo necesario. Ese ciclo de reflexión y acción es lo que consolida la práctica.

El cambio que impulsa P4Mf es, más que en el formato y funcionamiento de sus artefactos, en la manera de pensar el trabajo. En mayor o menor medida, todos gestionamos. Mientras no lo aceptemos e incorporemos, aparecerán aspectos a discutir en las sincronizaciones.

Seguimiento del progreso

Con la periodicidad acordada, revisamos el avance con el patrocinador, el gestor y el gerente del nodo acordado. El objetivo es confirmar la confianza en alcanzar lo propuesto y definir cómo enfrentar las dificultades que aparezcan.

Conclusiones

Implantar P4Mf no es contratar horas de consultoría, sino emprender un proyecto de mejora operativa. Su foco es un nodo concreto de un circuito organizacional, medido con criterios acordados y sostenido por una constelación de roles que aprende haciendo.

Una vez validada la primera ejecución, ese grupo se convierte en referencia interna para replicar el modelo en otras áreas.

No lo tomes como una receta infalible. Discurre. ¿Ayudaría una iniciativa así a mejorar el flujo de tu propio operar?