Actividades: Detalles donde habita el diablo

En las actividades es donde el trabajo se vuelve real. Allí se revelan los defectos del plan, la madurez del equipo y la cultura de la organización.

Cada componente del marco P4Mf tiene su Lado B. Cuando analizamos los Circuitos, aparecen tensiones entre las rutas formales y los atajos que el trabajo real impone. En los Nodos, las interdependencias y prioridades se cruzan con la política interna. En los Procesos, los desafíos giran alrededor de cómo hacerlos útiles sin que se vuelvan impracticables.

Este artículo se detiene en otro punto crítico: las actividades, esas unidades mínimas que sostienen todo el edificio. Aquí surgen desafíos concretos, tanto al describirlas durante la planificación como al interpretarlas y ejecutarlas en el trabajo cotidiano.

Lo que parece un simple paso en la cadena puede convertirse en una fuente inagotable de desvíos, malentendidos y retrabajos. Porque, como suele decirse, el diablo está en los detalles.

Desafíos al planificar cada actividad

Cuando una constelación llega a la etapa de definir las actividades de un proceso, suele descubrir que no basta con “saber hacer el trabajo”. Describirlo con rigor y sentido es un oficio en sí mismo.

Hay trampas clásicas. Una de ellas es escribir demasiado: convertir la Pracis en una biblia que nadie leerá. El exceso de detalle asfixia; el propósito de la descripción es guiar, no demostrar sabiduría técnica.

Otra trampa es escribir para la audiencia equivocada. Algunos redactan como si el lector fuera un experto; otros, como si no supiera nada. En ambos casos, el resultado es el mismo: confusión y pérdida de tiempo.

Un defecto frecuente es no usar referencias oficiales. Cada organización tiene documentos, instructivos o normas que deberían ser citados, no copiados. Repetirlos dentro de la Pracis sólo multiplica las versiones y las inconsistencias.

También hay errores estructurales: procesos mal diseñados o descriptos con lógica débil, sin un punto claro de entrada o con secuencias mal ordenadas. En ocasiones se omiten o duplican tareas. En otras, se vulneran las reglas de asignación de responsabilidades —las RACI—, lo que termina generando ambigüedad y conflicto.

El desafío mayor, sin embargo, es conseguir que la constelación misma comprenda y se comprometa con la rigurosidad. No todas las personas están acostumbradas a pensar en términos de procesos o actividades formalizadas. Algunos se sienten invadidos por tanto detalle; otros, por la exigencia de explicitar lo que hacían “de memoria”.

Ahí entra el rol del gestor: no como supervisor, sino como facilitador de aprendizaje colectivo. Su tarea es sostener el ritmo, ayudar a estructurar el pensamiento, y propiciar que los más experimentados acompañen a los menos.

Una buena planificación no es producto de inspiración técnica, sino de una constelación que madura en su forma de mirar el trabajo.

Desafíos al ejecutar las actividades

Cuando el plan se pone en marcha aparece otra cara. Aun con las mejores intenciones, no todas las actividades se pueden realizar tal como fueron programadas. Las condiciones cambian: falta un recurso, se modifica una prioridad o simplemente se descubre que algo no era tan fácil como parecía.

A veces, la política interna o los vaivenes del contexto alteran lo que se había acordado. Otras veces, se asignan tareas a personas sin la competencia o la motivación necesarias. Ninguna Pracis puede preverlo todo.

En estos casos, la figura clave es la persona con la “R” de responsable. Cuando detecta el inconveniente, lo enfrenta y propone una solución, la Pracis se convierte en una herramienta viva. El gestor sólo necesita acompañar, registrar el ajuste y discutirlo con el grupo.

Pero si el responsable no lo nota —y recién se descubre el problema en la sesión de sincronización, o después de varias—, el daño ya está hecho. Lo no dicho, lo no observado, termina por erosionar la confianza en el propio sistema de trabajo.

Por eso, la ejecución revela tanto sobre las personas como sobre los procesos. Lo que no se haya resuelto durante la planificación —claridad, responsabilidades, secuencias— reaparecerá aquí con más fuerza.

Conclusiones

P4Mf parte de una premisa simple: quienes mejor conocen el trabajo son quienes lo hacen.
Su contribución es esencial para conseguir planes ejecutables y mejoras reales. Pero para que eso ocurra, la cultura y la política organizacional deben permitir que esas voces sean escuchadas.

Las actividades son el terreno donde se prueban las promesas del marco. Allí se notan los defectos pasados por alto y se mide la madurez del equipo para enfrentarlos.

No hay recetas. Lo que sí hay es una oportunidad: que gestores y gerentes adopten una postura de apoyo y aprendizaje continuo, en lugar de buscar culpables o refugiarse en el formalismo.
En última instancia, la evolución del trabajo dependerá menos de la perfección de la Pracis que de la actitud con que la constelación enfrente sus desafíos cotidianos.

No me aceptes. Discurre. ¿Cómo se atienden estos desafíos en tu entorno actual? ¿Las definiciones de actividades de tu trabajo reflejan realmente cómo se hace, o sólo cómo se supone que debería hacerse?