Complejidad: del consejo sabio al efecto práctico

Aceptar la complejidad no es rendirse: es aprender a convivir con la incertidumbre, el desorden y las decisiones suficientes.

Hace años, estuve a cargo de desarrollar una funcionalidad para un canal de televisión que quería resolver un problema molesto. Buscaba que en los cortes publicitarios no aparecieran seguidos dos anuncios del mismo tipo de producto. La condición era decisiva para la compra del sistema.

Los requerimientos parecían claros: separar lo más posible los anuncios de la misma categoría. Pero también respetar compromisos de “primero del programa”, “primero del corte”, “último del programa”, “último del corte”, y algunos otros. El asunto se complicaba porque los contratos de anunciantes cambiaban a diario, generando combinaciones imprevisibles.

Logré un algoritmo que ordenaba muy bien las tandas, pero no podía garantizar que nunca se infringiera alguna restricción. A veces quedaba la necesidad de una decisión humana o de un criterio de desempate. El cliente quería la solución perfecta y rechazó nuestra propuesta. Paradójicamente, siguió con un sistema que fallaba todos los días.

Esa experiencia me dejó una enseñanza central: en problemas complejos, la perfección no existe. Hay que convivir con restricciones en tensión, revisar decisiones y aceptar que parte de la solución siempre será contingente.

Con esa idea en mente, vale la pena ver qué dicen algunos de los grandes pensadores sobre la complejidad.

1. Edgar Morin: la incertidumbre como rasgo de la complejidad

Edgar Morin es quizá el referente más influyente en el pensamiento contemporáneo sobre la complejidad. Su aporte central está en recordarnos que el conocimiento humano no se construye en un terreno firme y predecible. Se levanta en un mar movedizo donde conviven certezas y dudas. Lo expresó con su célebre frase: “Navegamos en un mar de incertidumbre a través de un archipiélago de certezas”.

Esto implica que ninguna organización, por más estructurada que esté, puede aspirar a controlar del todo su entorno. Lo que sí puede hacer es aprender a reconocer esos “archipiélagos de certezas”. Son islas de conocimiento, procesos, acuerdos y prácticas que permiten sostenerse, aunque alrededor reine la incertidumbre.

En clave de gestión, Morin nos invita a aceptar que lo incierto no es un obstáculo a superar. Es una característica de la realidad con el cual convivir. Aquí P4Mf aporta recursos prácticos para hacerlo. Por ejemplo, los Eventos y los Pracis funcionan como espacios de acción que fijan certezas operativas sin negar lo emergente.

2. Ilya Prigogine: el orden que nace del desorden

El premio Nobel Ilya Prigogine, desde la termodinámica, mostró cómo los sistemas alejados del equilibrio (como las organizaciones humanas) generan nuevas formas de orden a partir del desorden. Lo que para la mirada lineal parece caos o falla, en realidad es el caldo de cultivo de innovaciones y adaptaciones.

Para el mundo organizacional, la lección es clara: en lugar de temer al desorden, conviene observarlo y aprender de él. Muchas veces, detrás de una crisis, emerge una práctica más efectiva, un rediseño necesario o una innovación inesperada.

En P4Mf, este espíritu se refleja en la idea de que cada práctica documentada (Pracis) está abierta a ser revisada, cuestionada y mejorada cuando los resultados muestran tensiones. No se busca un “manual eterno”, sino una forma de evolucionar junto al desorden.

3. Herbert Simon: racionalidad limitada y decisiones en contexto

Herbert Simon introdujo el concepto de racionalidad limitada. Nos recuerda que los seres humanos no tomamos decisiones con información completa, sino con lo que tenemos a mano en un momento dado. Elegimos lo “suficientemente bueno” antes que lo óptimo, porque el mundo real no nos da el tiempo ni los datos para alcanzar la perfección.

Esto tiene dos implicancias prácticas. La primera: la búsqueda obsesiva de la solución perfecta —como la televisora— suele ser una pérdida de energía. La segunda: lo valioso no es la decisión en sí misma, sino la capacidad de revisarla y corregirla cuando aparecen nuevas condiciones.

En este sentido, P4Mf aporta un marco para que las decisiones “suficientemente buenas” se vuelvan visibles y mejorables. El Aitems como bitácora de pendientes permiten registrar no sólo lo que falta hacer, sino también aquello que conviene revisar.

4. Niklas Luhmann: la complejidad como exceso de posibilidades

El sociólogo Niklas Luhmann veía la complejidad como un “exceso de posibilidades” que obliga a seleccionar constantemente. En un mundo donde todo puede ocurrir, gestionar consiste en decidir qué queda dentro y qué fuera. No se puede abarcar todo.

Este enfoque es particularmente útil para líderes organizacionales. No se trata de controlar la totalidad, sino de crear criterios claros para elegir qué asuntos atender, en qué orden y con qué intensidad.

En P4Mf, esta lógica está presente en la conducción de los Eventos, donde se decide qué asuntos entran a la agenda, cuáles se posponen y cuáles se descartan. El marco ayuda a lidiar con la abundancia de opciones sin quedar paralizado.

5. Coincidencias y contrastes entre los pensadores

• Coincidencias: Todos coinciden en que la linealidad y la ilusión de control absoluto son insuficientes para comprender la realidad. La complejidad exige aceptar incertidumbre, revisar decisiones, convivir con tensiones y seleccionar prioridades.
• Contrastes: Morin enfatiza la incertidumbre como condición, Prigogine subraya la creatividad del desorden, Simon recalca los límites de la racionalidad y Luhmann se enfoca en el exceso de alternativas. Cuatro miradas complementarias que enriquecen nuestra manera de gestionar.

Pistas de acción: las dificultades habituales de directivos y gerentes

Aceptar la complejidad no es fácil. Algunos obstáculos frecuentes:

1. La ilusión del control absoluto. Muchos líderes se sienten responsables de preverlo todo, cuando en realidad ninguna planificación resiste intacta al contacto con la realidad.
2. La ansiedad por soluciones rápidas. Frente a problemas complejos, se busca una respuesta inmediata, aunque simplifique en exceso o ignore consecuencias futuras.
3. El rechazo al error como fuente de aprendizaje. Se tiende a ocultar fallas en lugar de verlas como indicios de adaptaciones necesarias.
4. La incomodidad con lo inacabado. En culturas donde se valora la certeza y la clausura, aceptar procesos en evolución resulta incómodo y genera resistencia.

Puntos de contacto entre complejidad y P4Mf

1. Eventos como espacios para procesar lo emergente.
2. Pracis como certezas temporales que se ajustan al aprendizaje.
3. Aitems como memoria activa de lo pendiente y lo revisable.
4. Aceptación de vulnerabilidad: ninguna implantación es perfecta.
5. Iteración como estrategia: avanzar sin pretender un diseño acabado.
6. Selección consciente: decidir qué atender, en lugar de intentar abarcar todo.
7. Equilibrio entre planeable y emergente: gestionar ambos como parte del mismo juego.

Hoy existen algoritmos sofisticados capaces de lograr una programación muy eficiente de los avisos. Por ejemplo: programación matemática, heurísticas avanzadas, sistemas que aprenden del criterio humano y optimizan ingresos. Pero incluso los más potentes no pueden garantizar una solución perfecta si no hay reglas claras y consistentes desde la contratación. La complejidad se resiste a ser derrotada: sólo admite ser reconocida, trabajada y, a veces, bordeada con ingenio.

No me aceptes. Discurre: ¿en cuál de las tentaciones de vencer a la complejidad estás hoy malgastando tu energía?