Personas que hacen que pase

Sobre cómo intervenir en el desempeño sin caer en la trampa de “gestionar personas”

Este es el primero de los artículos que forman parte de los Ciclos Faro, una serie dedicada a explorar los habilitadores del operar en las organizaciones. Y empiezo por donde más ruido —o sentido— puede haber: las personas.

Una anécdota para empezar

Corría 1984. Estaba trabajando con un colega en la preparación de una presentación audiovisual. Yo quería cerrar el material y él lo seguía revisando. En un momento, cansado de mi insistencia en que terminase, me dijo: “Orlando, los audiovisuales no se terminan nunca. Solo llega el momento en que hay que presentarlos”. Esa frase me acompañó desde entonces. Me parece que con los temas de gestión pasa algo parecido: nunca se terminan. Pero hay momentos en que hay que presentarlos, ponerlos en juego, compartirlos con otros. Como ahora.

¿Cuál es el problema?

En el operar organizacional, las personas —junto con otros tres habilitadores— son parte indispensable de todo lo que ocurre. Y, como los demás habilitadores, son imperfectas. Por eso, aunque no gestionamos a las personas en sí mismas, sí necesitamos gestionar lo que pasa cuando intervienen: su desempeño, sus decisiones, sus efectos. Y eso no es simple.

Algunas claves del asunto

Mucho se ha dicho sobre la importancia de las personas en las organizaciones. Pero no siempre se distingue con claridad algo que, desde mi experiencia, cambia todo el enfoque: no gestionamos personas, sino asuntos relacionados con su desempeño. La diferencia es sutil pero profunda. No se trata de mover personas como piezas. Se trata de observar, interpretar, influir con respeto, ajustar roles, y si es necesario, volver a empezar.

En lugar de dar órdenes, proponemos marcos compartidos. En vez de aplicar presión, prestamos atención a señales. Y cuando algo no encaja, antes de señalar a la persona, miramos el rol, el contexto, el diseño del operar.

Este abordaje requiere habilidades específicas. Algunas pueden desarrollarse con la práctica. Otras necesitan acompañamiento. Y también hacen falta herramientas: artefactos, definiciones claras, acuerdos operativos. P4Mf articula todo eso.

Ahora bien, esto no es sencillo ni inmediato. Cambiar una práctica puede llevar semanas; cambiar una mentalidad, a veces, lleva años. Y quien está leyendo esto —sí, vos— también está involucrado en ese cambio. No estás afuera de la escena: sos parte. Por eso, si algo de lo que propongo te incomoda o te resuena, no lo deseches de inmediato. Dejalo decantar. Vas a necesitar paciencia, resiliencia y una dosis de porfía lúcida. Pero si vale la pena el cambio que buscás, entonces también vale la pena el esfuerzo.

¿Y entonces, qué podemos hacer?

P4Mf propone una forma concreta de abordar este asunto sin caer en simplismos. Algunas pistas:

• Diseñar un marco compartido que no sea decorativo, sino parte viva del operar.
• Usar el artefacto Participantes para sostener la reflexión y el seguimiento del desempeño, sin confundirlo con control.
• Distinguir entre trabajo planeable y emergente, para evitar exigir estabilidad donde hay cambio.
• Acompañar con sesiones de desarrollo de habilidades transversales: conversación, influencia, conducción.

P4Mf no ofrece arandelas de presión para el comportamiento humano. Ofrece ayuda para mirar con lucidez lo que pasa cuando las personas habitan sus roles. Posibilita intervenir sin dañarlas, ni dañar el operar.

En resumen

Este artículo propone un cambio de enfoque: pasar de la idea de “gestionar personas” a la práctica de gestionar con ellas. No son piezas. No son obstáculos. Son habilitadoras del operar. Pero eso no significa que todo dependa de su voluntad individual. El diseño importa. Los roles importan. Los acuerdos importan. Y lo que hacemos cuando algo no funciona, también importa.

No me aceptes. Discurre. ¿Por qué no revisas cómo estás pensando hoy el desempeño de las personas en tu organización? Tal vez no sea cuestión de gestionarlas, sino de repensar los asuntos que activan desde sus roles.