Gerentes que habilitan (o no)

El rol de gerente es clave para que P4Mf funcione

Esta columna cierra la serie sobre Personas, parte de los cuatro habilitadores del operar organizacional según la Guía de P4Mf (personas, procesos, tecnología e información). Nos toca ahora el rol de gerente, un eslabón clave en la cadena de delegación de responsabilidades.

No voy a resumir el arte de gerenciar. Ya hay bibliotecas enteras sobre eso. Lo que importa aquí es lo que aporta P4Mf: un modo claro de organizar el trabajo, sin exigir un estilo único de gerencia. El marco se adapta a las culturas existentes, sin imponer modelos universales. Pero plantea una condición particular: la delegación explícita —del gerente al gestor— de muchas responsabilidades, aunque el gerente siga siendo quien rinde cuentas.

Tal vez estés pensando: “En algunos casos, sería demasiado lujo poner una persona entre el gerente y quienes hacen el trabajo.” Tienes razón… y no tienes razón. ¿Cómo puede ser?

Porque P4Mf distingue roles más que personas. Cada rol desarrolla determinado tipo de trabajo dentro de la constelación que integra. Podría no haber una persona entre el gerente y los ejecutantes, pero “alguien” debería habitar el rol de gestor. Entonces, el propio gerente debería asumir también las responsabilidades de gestor, tal como se describen en la guía y en las publicaciones anteriores.

El problema aparece cuando, por ahorrar personal, reforzar el control o reducir costos, se diseminan tareas de gestor entre varias personas, sin desarrollarlas realmente como gestores. En ese caso, el marco pierde consistencia y lo que debía fluir se traba.

P4Mf busca mejorar el flujo de transformaciones que integran cada circuito del operar organizacional. Estos circuitos suelen atravesar varios sectores. Cada sector responde a un gerente, con su propio sistema de objetivos, premios y castigos. Esta trilogía suele generar competencias entre sectores, a veces en nombre del interés general… aunque no siempre lo logren.

Cuando esa lógica de oposición se vuelve demasiado rígida, cuesta implantar P4Mf. Si cada gerente “tira demasiado para su lado”, incluso con argumentos legítimos, las constelaciones quedan en el papel, pero no en la práctica.

Por eso, la viabilidad de P4Mf depende de la sincera voluntad de los gerentes de delegar responsabilidades reales a sus gestores y de su disposición a que personas de su sector participen activamente en constelaciones cuyo eje de trabajo puede estar fuera de su autoridad directa.

Las bibliotecas de gerencia vienen promoviendo hace tiempo el liderazgo servidor, la gestión situacional y la descentralización de decisiones. Estas ideas suelen ir de la mano con reducir el control y aumentar la cooperación y el desarrollo del personal. Creo que sólo así puede armonizarse a las personas con los otros tres habilitadores, en especial con la tecnología y la información, que evolucionan aceleradamente.

El espíritu de P4Mf coincide con estas tendencias. Los gerentes que identifican gestores potenciales, les delegan con sensatez, los apoyan y asesoran en su desarrollo, les dan tiempo y retroalimentación, están generando el terreno firme sobre el que puede sostenerse la implantación del marco y donde puede empezar a verse su efecto más amplio.

Ese efecto no se limita al equipo directo del gerente. Cada gerente, desde su posición, puede ser un vector de propagación de principios. Puede influir hacia arriba, ayudando a que los niveles superiores comprendan que P4Mf no es una moda metodológica sino una guía concreta para hacer mejor las cosas. Puede influir lateralmente entre sus pares, para que valoren la interdependencia real entre sectores, y ajusten sus prioridades en función de los compromisos asumidos por sus equipos dentro de constelaciones colaborativas.

Y puede influir hacia abajo, ayudando a que su gente reconozca también esas interdependencias cuando les toca participar como involucrados en actividades lideradas por otras áreas. Esa actitud transversal, que conecta niveles y funciones sin necesidad de imponer, es quizás uno de los mayores aportes que puede hacer un gerente al despliegue efectivo de P4Mf.

Las organizaciones se parecen a los organismos vivos. Tienen sectores, como los cuerpos tienen órganos. Si cada órgano privilegiara su funcionamiento por encima del organismo entero, no habría cuerpo que funcionase. Cuando todos los órganos operan en favor del bienestar general, el cuerpo se siente bien. Por eso, como ya lo decía mi abuela, más vale prevenir que curar. Y como agregaba mi abuelo: “guerra avisada no mata soldados”.

La figura del gerente es decisiva. La mejor arquitectura se desmorona si no hay quien la habilite desde la práctica.