Personas y sincronización en problemas

Cuando llegó el invierno en Argentina, empezaron otra vez las dificultades para arrancar el auto a la mañana: baja carga de batería. El mecanismo funciona bien, pero le falta energía.

Algo parecido puede pasarte con el mecanismo que describí para las Sesiones de Sincronización: no arranca solo. Necesita energía y alguien que lo maneje. Ahí entrás vos, el conductor de esas sesiones: el gestor.

En las sesiones de sincronización te vas a encontrar con circunstancias más complejas que las que te presenta tu auto. Es que si bien describí el funcionamiento de esas sesiones como si fueran un mecanismo, están lejos de serlo. En lugar de engranajes, te encontrás con personas: emerge la complejidad.

Desafíos a enfrentar

Seguro que ya te pasó: te sorprenden con atrasos de los que no te habían avisado; no aparecen razones claras que expliquen por qué, tenés que escudriñar para entender la situación real, y no aparecen ideas creativas confiables sobre qué convendría hacer.

Para lidiar con este tipo de cosas es que existen las Sesiones de Sincronización. En el artículo sobre ellas te expliqué el mecanismo del “trébol” y algunas habilidades clave. Ahora te propongo enfocarnos en algunos desafíos clásicos de estas sesiones.

Escalar a tiempo

¿Qué hacer ante el reporte tardío sobre problemas? Ojalá no te esté pasando con frecuencia, pero, en general, tendemos a insistir con resolver los problemas por nuestros propios medios, hasta que es demasiado tarde.

Hace años me encontré informándole un problema a mi jefe. Me hizo, en secuencia, dos preguntas simples y duras: ¿vos sabías de esto?… ¿desde cuándo lo sabías? La pasé mal, pero aprendí la lección. Si vas a adoptar esta práctica, buscá hacerlo en privado. Es que, como decía mi abuelo: la carne solo se cocina si la ponés sobre la parrilla.

Para no andar quemando gente a cada rato, el complemento de esa actitud es promover la práctica de “escalamiento”. No es complicado, pero tampoco significa: la próxima vez que tenga un problema, le aviso al jefe. Así no va a funcionar. Podríamos profundizar esto en un artículo del Lado A.

Otro desafío frecuente es que las explicaciones de los problemas evidencien un pobre diagnóstico. Eso puede ponerte en apuros, porque como gestor probablemente no tengas el conocimiento técnico suficiente para validar la explicación. ¿Qué harías?

Te sugiero que vayas apoyándote en otras personas de la constelación, sin promover riñas de gallos, pero buscando que se animen a debatir sus puntos de vista. A vos te toca hacer las preguntas, más que dar las respuestas.

Origen de los desafíos

¿Con qué te encontrás como respuestas a tus preguntas? Ojalá estés en equipos colaborativos y experimentados, pero si no es así, te toca identificar las debilidades y encontrar formas de manejarlas. Cuando estamos en esta situación, tendemos a encontrar a las personas del equipo como responsables. A veces puede ser así, pero no es lo que dice la regla 85/15 de Deming:

• El 85% de los problemas, errores y defectos en un entorno laboral son causados por el sistema en el que las personas trabajan y solo el 15% se debe a la negligencia o deficiencias del empleado individual.

A veces pienso: ¿Se habría acordado Deming de su regla si lo sorprendieran con demoras, fallas y excusas? Porque, al menos en mi caso, me empieza a crecer la bronca y las reglas se me desdibujan. ¿Vos, cómo la llevás? Porque allí nos puede dominar una tendencia latente: echarle la culpa a los demás. Tené cuidado, porque así no hay trébol que funcione.

No niego que las personas puedan ser la causa de algunos problemas. Pero supongamos que alguien falla por razones como estas:

• Le asignaron una tarea para la que no tenía conocimiento o habilidad.
• Tuvo que hacer una tarea sin contar con suficiente tiempo.
• Recibió materiales tarde o defectuosos.
• Está desinteresado en su trabajo desde hace tiempo.
• Creía realmente que ese trabajo lo tenía que hacer otra persona.

¿Quién es responsable; esa persona o el sistema? A eso se refiere Deming. Si la persona no sabe, no le dieron tiempo, le entregaron basura, pasó tiempo desmotivada, no conoce su proceso… ¿quién tiene que arreglar algo?

Prudencia al señalar

Si vos sos gestor (líder), esto que digo te debe resultar molesto, pero si no lo iluminás y tomás una postura realista, no hay P4Mf que arregle las cosas. Por otro lado, si tenés otro rol en la constelación, fíjáte si no tendés a pensar que, si existe alguna de las razones de arriba, el problema es del gestor o de tu jefe.

Pero, si no sabías hacer lo que te encomendaron: ¿lo dijiste a tiempo? Si no ibas a tener tiempo para completar tu trabajo: ¿te diste cuenta y avisaste a tiempo? Si te entregaron materiales tarde o defectuosos: ¿no te diste cuenta; qué hiciste? Si estás desmotivado desde hace tiempo: ¿qué estás haciendo al respecto? Si no conocés el proceso en el que estás: ¿le advertiste a tu jefe?

Las personas somos complejas y trasmitimos esa complejidad a los sistemas en los que operamos. Eso no tiene solución, pero sí exige atención. Es el meollo de gestionar. Los marcos de trabajo iluminan el camino, pero no tapan los pozos: habrá que identificarlos, esquivarlos o atravesarlos con cuidado.

Sincronizar para mejorar

Otra cuestión antes de terminar: el trabajo realizado por la constelación a partir de una sesión de sincronización define la situación que analizarás en la sesión siguiente. Por lo tanto, cómo influyas en cada sesión y cómo interactúes con la constelación en los lapsos entre sesiones es trascendente. Una pista: es difícil tener éxito en algo que se emprende de mala gana. Además de la capacidad para hacer el trabajo, la constelación necesita sentir ganas de hacerlo.

Los eventos y artefactos de P4Mf te brindan un marco para hacer ese trabajo. Sin embargo, aparecerán más desafíos, que trataremos en otros artículos del Lado B. Encarar esos desafíos incomoda; ignorarlos resulta mucho más riesgoso.

Si recordás, ya vimos las Sesiones de Sincronización. ¿Por qué no pensar cómo usarlas para abordar los desafíos que aparecen en estos artículos del Lado B?

No me aceptes. Discurre. ¿Con cuántas de estas cosas te chocás? ¿Cómo reaccionás? ¿Y si intentás con el trébol en tus próximas reuniones?