Hacer operable la diversidad

La diversidad no se construye: ya está. El desafío del Gestor es hacerla operable para que potencie, en vez de frenar, el circuito del operar.

Asistí a una conferencia sobre los beneficios y las implicancias de incorporar diversidad al armar equipos de proyecto. Me hizo pensar en temas relacionados con P4Mf y también me recordó un viejo chiste del mundo de sistemas:

Un vendedor, un técnico y un programador viajan juntos; el auto pincha una rueda. El vendedor dice: “Necesitas un auto nuevo”. El técnico responde: “Cambiemos la rueda”. El programador propone: “Apaga el motor y vuelve a encenderlo”. Tres lógicas, tres mentalidades.

La conferencia planteaba a la diversidad como un objetivo; yo la veo como ya instalada en el operar. Decidí compartirte algunas reflexiones.

La diversidad como punto de partida

Uno de los temas que más me resonó fue la idea de “construir equipos diversos”. Porque si observamos el operar de las organizaciones, notamos que la diversidad ya está. No solo la clásica, sino una muy determinante: la diversidad de mentalidades moldeadas por cada sector. Legales cuida, ventas empuja, operaciones ordena y tecnología cuestiona.

El Gestor no elige esa diversidad; la recibe. Convive con ella desde el primer minuto. Ignorarla o tratar de uniformarla solo agrega fricción. P4Mf parte de esa realidad: cada circuito del operar reúne mentalidades dispares. La clave no es armonizarlas, sino articularlas para que aporten más de lo que incomoden.

Márgenes que hacen útil la diferencia

Otro punto que me llamó la atención fue el énfasis en “autonomía” y “confianza”. Lo comparto, pero lo traduzco a términos del operar. Veo la autonomía como el derecho a aplicar criterio dentro de ciertos márgenes, para no tener que escalar todo. Pero ese margen se diseña; no aparece solo.

Cuando los márgenes son difusos, la diversidad mental se vuelve ruido: cada rol interpreta distinto, se frena, pide permiso o se cubre. En cambio, cuando el Gestor conduce la definición de límites sobre quién decide qué, la diversidad deja de ser problema. Con márgenes claros, la diversidad es un multiplicador, no un freno.

Conversaciones que sostienen la viabilidad

La conferencia destacó la importancia de la “seguridad psicológica”. Comparto el espíritu, pero lo veo desde otro ángulo. Si ese espíritu impidiese conversaciones necesarias, el operar se degradaría.

El Gestor no conversa para “cuidar climas”, sino para sostener viabilidad. Una conversación oportuna evita acumular malentendidos, reduce fricción y permite ajustar prioridades antes de que exploten. Cuando se conversa poco, surgen interpretaciones defensivas. Cada mentalidad ve a otras como obstáculos.

Lo que aparece como “conflictos interpersonales” suelen ser asuntos no gestionados. P4Mf lo expone con claridad: la conversación es un recurso central para evitar que lo emergente se vuelva bloqueo.

Prioridades explicadas, no solo comunicadas

Otro tema relevante de la conferencia fue la necesidad de dar claridad al equipo. Lo comparto, pero quiero enfatizar algo: no basta con comunicar. El Gestor debe explicar el sentido de las prioridades, no solo anunciarlas.

Si en la constelación alguien no entiende la relevancia de su contribución dentro del circuito, su aporte entra en riesgo. Cuando un Involucrado no comprende ese impacto, pierde la paciencia. Si el Gerente no ve la lógica, pierde confianza.

Cuando esto ocurre, aparece el desgaste que la conferencia describe como “burnout”. No es falta de motivación; es falta de contexto operativo. Explicar no es agregar trabajo; es hacerlo más eficiente y disfrutable.

El desempeño no se gestiona directamente

Los temas de confianza, compromiso y bienestar también aparecieron en la conferencia. Los veo como importantes, pero los considero efectos, no causas.

En P4Mf, el desempeño no se gestiona de manera directa: se gestionan los asuntos que lo habilitan. Carga equilibrada, prioridades consistentes, decisiones ubicadas en el nivel correcto, espacios para que cada mentalidad aporte su sesgo útil.

Cuando estos asuntos están cuidados, la mayor parte de los problemas “culturales” se disuelven solos. No porque la gente cambie, sino porque el operar deja de forzarlos a pelear por prioridades, recursos, interpretaciones o visibilidad. Con buena gestión, las constelaciones encuentran condiciones para trabajar con criterio.

Conclusión — Hacer operable la diferencia

La conferencia puso sobre la mesa inquietudes reales: autonomía, claridad, confianza, salud mental, cargas sostenibles. Me alegra verlas discutidas en un entorno de diversidad. Muestra que la diversidad es inevitable y valiosa.

Mi interpretación, desde P4Mf, es simple: la diversidad no se evita ni se fuerza; se hace operable. Y eso depende, en gran medida, del Gestor, que articula mentalidades, sostiene márgenes, conversa a tiempo y da contexto a la percepción de prioridades.

Cuando estos elementos están presentes, la diversidad deja de ser un desafío cultural y pasa a ser un recurso estructural.

No me aceptes: discurre. ¿Qué pasaría si en tu próximo circuito del operar miras la diversidad no como un problema a resolver, sino como un sesgo útil que solo necesita buenos márgenes para aportar más?